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图4 机制连接示意图
下面我们再看机制连接 ， 如图4所示 。我们可以把B和C两个主体封闭起来 ， 不管它们之间怎么连接 ， 从而形成一个大的责任清晰的主体（部门/机构） 。
比如把采购和制造封闭起来 ， 变成一个制造总部 。制造总部可以设计为一个利润中心 ， 那就和其它主体（部门/机构）形成交易关系 。所以机制连接的本质是横向的交易关系 。当然 ， 单一主体（A或D）也可以成为交易主体 。机制连接将运用于外部的市场方式内部化了 。通过交易化的机制连接 ， 组织打开了边界；同时也使通过市场配置资源和通过内部组织配置资源这两种方式结合在一起了 。
不同的组织形态和三种连接机制是什么关系呢？直线职能制是权力连接 ， 矩阵式是流程连接 ， 事业部制或者虚拟制（外包） ， 则是机制连接 。此外 ， 三种连接方式适合于不同的管理情境 。比较例常的、确定性的事情由流程来连接；比较弹性的、不确定的事情 ， 没办法定很细的流程 ， 就交给某个主体（部门/机构）的头自己去定 。凡是信息不对称的、专业性较强的、无法直接控制的事情 ， 就由机制去连接 。
现在很多企业为什么流程漫长呢？就是把需要权力连接、机制连接的地方变成了流程连接 。比如说要招聘一个人 ， 很多企业是走流程的 ， 先请人力资源招聘主管签字 ， 签完字后是招聘经理签字 ， 然后编制经理复议 ， 人力资源部门经理签字 ， 最后总监签字 。办这样一件事 ， 人力资源内部就有五个人签字 ， 五个流程环节 。需要招人的单位盯着这五个人：小张你帮我签一下 ， 老赵你帮我签一下……这个事情应该怎么做呢？信息传到人力资源部之后 ， 人力资源部内部开个会 ， 相关人员同意就批准了 ， 就不要人家到人力资源内部来走流程了 。而人力资源内部就是靠权力来连接的 。
机制连接和权力连接非常适合中国文化 ， 因为中国人是宁为鸡头不为牛后 。中国人不怎么喜欢靠流程来连接 ， 这个事到我这儿就要我做 ， 不太适应 。中国人喜欢说 ， 这个事你交给我 ， 你们别管了 。
当然不是说完全不管 ， 上级可以用其它的方式来介入 。
需要指出的是 ， 权力连接并不意味着集权 ， 恰恰相反 ， 它以分权为前提 。按照责权对等原则 ， 将不同的权力分别授予不同的主体（部门/机构） ， 给它们自主决策的空间 ， 这样才能提高效率 。有些企业面对风险时 ， 常常把权力收上去或者强介入、强监督 ， 实际上会严重影响效率 ， 或者达不到效果 ， 那就采用交易性机制 ， 它本质上是自律的 。
五、管理体系的几个理念
最后说一下管理体系大楼的建设的几个理念：
第一个理念叫“万丈高楼平地起” ， 脚踏实地 ， 一点点来做；要有信念 ， 一定要把这个事做成 。
第二个理念是既见森林又见树木 。就是宏观大视野 ， 微观深观察 。要有整体的框架 ， 同时对关键问题要有细致入微的了解和理解 。因为没有深观察 ， 那些关键性的连接流程是编不好的 。

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