以“轻”致远：“轻银行”推动中小商业银行行稳有为
“轻银行”助力银行构建长期可持续竞争优势 。 从企业经营的角度看 ， 打造长期可持续发展能力、构建持续竞争优势是经营管理的核心和关键 。 根据迈克尔· 波特的竞争优势理论 ， 获取长期竞争优势的三大战略为成本领先、差异化和目标聚焦 。 “轻银行”与三大竞争战略密切关联 ， 一是“轻银行”秉持低资源消耗、高质量发展 ， 能够有力支撑构建成本领先的竞争战略；二是对于领先一步成功转型“轻银行”的商业银行 ， 也能在一段时间内获取差异化战略的相对优势；三是“轻银行”能够实现资本、资源的节约 ， 在实现精细化管理的过程中强化细分领域的最优选择和目标聚焦 。
“轻银行”助力中小银行提升价值创造的能力 。 根据第一性原理 ， 商业银行的价值体现在以客户为中心的服务能力和价值创造能力 。 “轻银行”的核心逻辑是提升资本和资产的利用效率 ， 深刻体现了价值创造能力 。 通过向“轻银行”转型 ， 中小商业银行在业务结构调整的同时 ， 加快管理、架构、组织的敏捷转型 ， 将金融服务融入到客户全旅程、全周期、全链路的需求之中 ， 为客户提供一体化、全方位的全渠道服务以及卓越的、沉浸式的服务体验 ， 打造市场竞争中的“护城河” 。 放眼资本市场 ， 我们不难发现 ， 市场估值高的商业银行 ， 往往具备较好的净资产回报率（ROE） ， ROE指标就体现了“轻银行” 的关键本质 ， 这也从另一个角度映射出向“轻银行”转型的必要性 。
他山之石：轻银行的转型经验借鉴
在资本管理方面 ， 强化使用效率促进价值创造 。 摩根大通集团（JP Morgan Chase & Co. ， 以下简称“摩根大通”） 优化资本占用 ， 通过发展零资本、低资本占用业务 ， 降低平均风险资产权重 ， 提升风险加权资产回报率 。 根据财报 ，2 0 1 8 ～ 2 0 2 0 年 ，摩根大通平均风险资产权重由58.30%逐年下降至46.09% 。
在资产配置方面 ， 强化投入回报提升非息占比 。 摩根大通着力优化资产配置 ，提升非息收入贡献 ， 提高资产投入回报 。 2018年至2020年间 ， 摩根大通非息收入占比除2018年（40.50%）以外 ， 均超过50% ， 营收增长对息差收入的依赖逐年减少 ， 财富管理、投行及交易类业务手续费收入对营收贡献较高 。
在风险管理方面 ， 强化风险偏好降低集中度 。 根据ISO的定义 ， 风险偏好是一个组织愿意接受的风险类型和风险大小 。 对于商业银行来说 ， 风险偏好可理解为全面风险管理体系的定向罗盘 。 在2008年金融危机时期 ， 富国银行虽然是美国第一大房贷发放行 ， 但其损失轻微 ， 并实现快速发展 ， 其中一个重要因素就是坚守风险偏好 。 富国银行在开展业务时 ， 守牢风险底线 ， 坚持自身风险偏好 ， 不向客户发放浮动利率按揭贷款、或者负摊销按揭贷款 ，不向资不抵债、低于信贷评分、可信度低的客户提供按揭贷款 ， 远离杠杆操作 ， 确保了资产质量的稳健 。
在运营管理方面 ， 强化体验推进智慧化驱动 。 根据波士顿咨询研究 ， 海外银行运营转型的路径经历了“集中化”“精益化”“数字化、智慧化”等驱动转型阶段 。 先进商业银行在运营管理中推进智能化、智慧化转型 ， 坚持践行从注重成本效率向以客户为中心的深刻转变 。 例如 ， 法国兴业银行将借助Temenos云原生API-first技术 ， 为全球交易银行客户提供差异化、敏捷化的服务 ， 提升客户体验 ， 在降低运营成本的同时 ， 改善了运营质量、提高了柔性 。
在网点布局方面 ， 强化创新推进轻型智能 。 富国银行作为美国本土银行中网点最多的银行 ， 为提升网点运营效率、改善客户体验以及顺应数字化时代发展 ， 于2013年提出“迷你网点”的创新转型理念 ， 该类型网点运营成本仅为传统网点的50%～60% 。 在设计理念上 ， 力图实现技术、个性化服务和物理空间的有机统一；在内部布局中 ， 提高空间使用效率 ， 实现各类功能区域的匹配与融合；在业务办理上 ， 以网点智能化自助设备开发为技术支撑 ， 推进移动客户端等电子产品理念 ， 提高业务办理效率、提升客户体验 。