其实 ， 企业根本无法抵抗数字化转型趋势 ， 某种程度上 ， 其选择中台建设是“被卷入”的 。 可以说 ， 有无中台决定了企业的未来 ， 因为 ， 有无之间的效率根本不是一个量级 。
02 业务中台建设的本质 先谈谈业务中台 。
业务中台 ， 被形容成为前台打仗提供“弹药”支持 。 什么是“弹药”呢？一般的描述是 ， “弹药”是交付产品、服务或解决方案的中间件 ， 既有实物形态 ， 也有非实物形态 。 但这种说法并不全面 ， 容易导致中台建设偏差 。
业务中台实际上是后台的延伸 ， 考虑后台主要是做“平台规则设计”和“资源池建设”两项任务 ， 业务中台提供的弹药也应该是这两个方面 。
一个被绝大多数人忽略的事实是 ， 中台提供的弹药同时包括了“落地规则”和“输送资源”两个方面 ， 根本就分不开 ， 也没有必要分开 。
例如 ， 一家酒店集团的供应链部门作为业务中台提供的弹药 ， 应该是供应链能力 。 供应链能力具体包括什么呢？看得见的是“资源”的构成 ， 即整合供应商提供的设计、装修、供材、信息系统资源；看不见的则是“规则”的导向 ， 包括供应商准入标准、甄选标准、服务标准等 。 “资源”只有进入“规则”的框架 ， 才能成为可以被前台使用的弹药 。
另一类情况里 ， “资源”和“规则”就是一回事 。 例如 ， 金融机构的风控部门作为业务中台提供的弹药 ， 应该是风控能力 。 他们看似常常都在说“这不行”“那不行” ， 但他们却是以自己的风控知识（模型）来对具体业务进行判断 ， 他们的风控结论也会进入最终的产品里 。 他们提供了一种非实物形态的弹药 ， 既是资源（知识） ， 也是规则 。
对于业务中台应该把资源池里的资源变成中间件 ， 已经是不用争论的共识 ， 在考核上 ， 自然是关注资源经营的效能（Efficiency）；但对于其如何把平台规则变成中间件 ， 尚且存在认知盲区 ， 也没有明确的考核标准 。

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过去 ， 很多人把规则设计相关的职能统一放到后台 ， 认为后台设计的规则只要足够有弹性 ， 自然就可以应对一线作战的复杂需求 。 实际上 ， 这是不可能完成的任务 ， 或者说 ， 这种判断根本就是缺乏对于组织规律的认知 。 规则是死的 ， 市场是活的 ， 一定要有人基于基本规则去做不同应用场景的匹配 。 规则也应该有中间件 ， 这也应该是业务中台的主要任务 。 其实 ， 如果没有这一块职能 ， 业务中台要想把后台传递过来的资源经营出好效能 ， 是不可能实现的 。
所以 ， 我们既可以说业务中台应该对资源的效能负责 ， 也可以说业务中台应该为平台的规则负责 ， 这两者之间并不矛盾 ， 而是高度统一的 。 在过去 ， 大多企业所谓的“业务中台部门”似乎更强调自己在落地规则 ， 而没有强调自己在经营资源 。 他们实际上是带着后台的脑子走到了业务中台 ， 是“伪业务中台” 。
我们甚至可以大胆地推断 ， 大多所谓“业务中台”部门强调自己的主要职能是“落地规则“ ， 本身也是因为这个职能难以考核 。 试想 ， 如果业务中台要主张自己落地（坚守）了后台的规则 ， “一刀切”地当个规则的二传手 ， 不是很容易吗？
我的建议是 ， 把考核倒过来 ， 从主要考核落地规则 ， 到主要考核经营资源的效果 。 只有如此 ， 他们才会以经营资源为前提 ， 考虑如何弹性地适配规则 ， 为前台找到经营空间 。
进一步看 ， 一个能够真正“落地好规则”和“经营好资源”的业务中台 ， 应该拥有三项能力（如图2）：