另一方面 ， 如果没有数字化 ， 组织转型也必然事倍功半 ， 或者说 ， 没有经过数字化转型加持的组织转型 ， 可能会损失可观的转型红利 。
当组织内的部门、团队、个人在一体化的数据中台上实现连接 ， 此时的协作是最稳定而高效的 。 所以 ， 当组织结构的改变带来业务模式和相应数据流转机制的改变 ， 就应该通过数字化转型来固化和强化改革成果 。 而平台型组织的架构决定了 ， 企业是以用户为中心 ， 各组织模块并联协作的 。 这类组织模式需要信息以数字的方式进行高度共享 ， 没有一体化的IT平台 ， 根本无法达成这个要求 ， 这必然需要数字化转型 。
这里举个实际的例子 。 穆胜咨询辅导一家汽车模组制造企业转型平台型组织 ， 当项目能看到雏形时 ， 我们就建议他们重新评估数字化转型的重要性 。 因为 ， 当前中后台已经明确了市场化的激励机制 ， 即对赌之后的超额利润分享 ， 如何让这种激励机制落地下去就是一个只有数字化才能解决的事 。
随便举一个小问题吧 。 不同难度的项目 ， 项目参与者应该有不同提成比例吧（与公司分享利润）？而项目难度又是由什么决定的呢？由设计难度、生产难度、供应链难度、客户稳定性等十几个因素决定 。 每个因素变了 ， 项目的难度等级都可能变化 。 而项目难度变了 ， 整个项目团队的规模就应该变化 ， 项目团队规模变了 ， 提成之后的利润分边（给每个人的）又会动态变化 。 市场的瞬息万变 ， 只有通过数字化系统才能消化 ， 否则 ， 组织转型无法深入 。
最后 ， 我们需要戳穿一个一直争论不休的伪命题——中台建设究竟成不成立？
有人以大厂为标杆 ， 一直关注大厂在“拆中台”还是“建中台” ， 并以此作为中台建设是否成立的论据 。 这种思维是狭隘的 ， 陷入了非此即彼的误区 ， 实际上还是没有理解组织和数字化转型之间的关系 。
企业发展的阶段不同 ， 面对的市场不同 ， 有的企业在“建中台” ， 有的企业在“拆（旧的）中台” ， 但他们一定会“建（新的）中台” 。 业务中台和数据中台的逻辑是恒定的 ， 不会消失 。