销售排名在后面那几个小组也会出问题 ， 他们也看到排到前面的小组的业绩 ， 知道排名靠前小组可以获得很多奖金 。 这个时候 ， 就算小组长多给他们分钱 ， 他们拿到手的奖金还是比排名靠前的小组少很多 。 做的差的小组组员自然就不想在挣钱少的小组干了 。 公司招募新员工加入及时补充小组分裂后的空缺 。
这就促成了小组的分裂 。

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小组的裂变
小组分裂后 ， 可以相互自由组合 ， 也可以加入新员工组建新的团队 。
这样 ， 每个小组都是一个竞争因子 ， 几乎就是一个小公司 。 很多公司周末都会给员工做培训 ， 励志培训或者是狼性文化的培训 ， 在我看来还不如改变公司的模式来的直接 。 （“狼性文化”指的是企业文化中一枝独秀的创举 ， 是一种带有野性的拼搏精神 。 就如狼的特点一样狼性文化的主要内容就是野、残、贪、暴 。 狼性文化中强调协作、遵守纪律 ， 即是狼性文化对内的一种表现 。 ）
每天排名的话 ， 每天小组会受到一个强刺激 ， 非常强的刺激 。 第一名很兴奋 ， 然后他要维持第一的排名 ， 第二名说我只要一努力就可能超越第一名 ， 他也很兴奋 ， 一天到晚琢磨怎么超越第一名 。 倒数第一想努力一点超过一名是一名 ， 不能老垫底 。 每一个小组为了名次靠前一步很努力 ， 没有加班制度 ， 都自己加班 ， 而且不用加班费 。
小组的奖金是由组长决定怎么分配的 ， 这个月一万块奖金组长会怎么分？会自己留5000 ， 两个组员2500 ， 经过一两年之后这两个组员不愿意跟组长干了 ， 因为永远受你的剥削 ， 经过一两年我也学会了 ， 能不能出去自立门户 。 做的差的小组 ， 这个组长只拿了两千块钱的提成 ， 一般自己不要钱 ， 两个组员一千块钱 ， 符合人性 ， 觉得对不起兄弟们 ， 别人拿5000 ， 2000块钱都不够分 ， 不好意思拿这个钱 。
你这个组长太笨了 ， 我跟你才拿一千 ， 也不愿意跟你干 。 所以允许一人小组的存在 ， 如果不想跟谁干第一时间可以提出来不和他干了 ， 就出去 。 找不到搭档也可以一人成为小组 ， 一个人先干所有的事 。 一人一个小组太累了 ， 就自然会找帮手成立一个新的小组 ， 一直持续这种过程 。
这相当于鲶鱼效应 ， 给公司注入了新的活力 ， 留住了员工同时又调动起了员工的竞争力与积极性 ， 激活了员工的狼性 ， 不断地参与竞争 。 公司毕竟不能天天靠励志演说打鸡血 ， 他不能持续性地去刺激员工参与竞争 。 （鲶鱼效应是指鲶鱼在搅动小鱼生存环境的同时 ， 也激活了小鱼的求生能力 。 鲶鱼效应是采取一种手段或措施 ， 刺激一些企业活跃起来投入到市场中积极参与竞争 ， 从而激活市场中的同行业企业 。 ）
售罄率
现在韩都的售罄率能够做到95% ， 这在服装行业是很变态的 ， 尤其是在每年2万款的情况下 。 爆款和旺款可以返单(韩都的爆款不是传统企业的那种动辄几万件 ， 能卖2000件 ， 在韩都就是爆款了) ， 平款和滞款必须立即打折促销 ， 而且要在旺销时间 ， 稍一打折就会售出 ， 等到了季末 ， 需要清仓的恶性库存自然就很少 。 这样一来 ， 整个供应链反应更灵敏 ， 品质也更易控制 。


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阿米巴模式
阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境 ， 当时他一个人既负责研发 ， 又负责营销 ， 当公司发展到100人以上时 ， 觉得苦不堪言 ， 非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任 。 于是 ， 他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体 ， 并委以经营重任 ， 从而培育出许多具有经营者意识的领导者 。