在世界上 ， ZARA全球总的开发款数是22000款左右 。 韩都整个集团一年开发超过30000 款 ， 而且这个数字每年都在高速增加 。 韩都衣舍是唯一一家2012～2016年连续5年稳居双11女装品牌销售前3的企业 。 公司于2016年 12月28日起在新三板挂牌 ， 2016年营业收入14亿 ， 利润8800万元 。 2017年6月增发时 ， 韩都衣舍估值已达36亿元 。 汉理资本董事长钱学锋说 ， 韩都衣舍会是一个百亿甚至千亿市值的公司 。

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赵迎光：
我们整个公司应该是一家纯互联网的企业 ， 我们参考了日本的阿米巴模式 。 在整个商业模式创新的过程中 ， 我们就选了阿米巴模式里边最核心的三个关键词 ， 第一个是自由自在 ， 第二个是重复分裂 ， 第三个是激情四射 。
有一种培养叫放手：世上最困难的就是把一件你很拿手的工作交给别人 ， 再眼睁睁看着他把事情搞砸 ， 而你却还能心平气和不发一言 ， 那是培养人 。 世界上最容易的就是把一件你很拿手的工作交给别人 ， 再手把手地教他把事情做对 ， 不给他犯错机会 ， 那不是培养人 ， 而是锻炼你自己 。 这是韩都衣舍创始人赵迎光最为欣赏的一段话 。
小组制
在韩都衣舍内部 ， 主要可以分成两大块组织 ， 一块是服务平台 ， 一块是众多的产品小组 。
韩都衣舍的“小组制”源于创始团队一个朴素的想法：让每个人都能把自己的潜力发挥出来 。 小组制是公司的发动机 ， 老板拥有的权利小组全有 。


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在一个传统服装公司组织架构有总经理 ， 有经营总监、有行政管理、有项目总监、有企划总监、有设计总监 ， 这就是金字塔控制型管理模式 。 但韩都的模式是“以小组为核心的运营体系” ， 所有公共资源与服务都围绕着小组去做 。 小组制在探索如何激活组织和个人 ， 让小企业可以开始做大 ， 让大企业增加灵活性创造性 ， 解决基层下的企业病 。
产品小组负责个性化的环节 ， 每个产品小组通常由3名成员组成 ， 包括：设计师（选款师）、页面制作专员（导购推广）、货品管理专员（采购） ， 像这样的小组有280多个 。
比如设计什么款式、多少种颜色、多少个尺码 ， 定价多少 ， 参加什么活动 ， 打多少折扣 ， 这些都可以由产品小组自己决定 。 公司只提供最低价格标准 ， 最终价格由小组成员敲定 。
小组奖金=销售额×毛利率×提成系数 提成系统则与业绩完成率、毛利率、库存周转率等有关系 。 小组的奖金不是由公司来决定的 ， 是自己干出来 。
每一天上午10点会有一个排名 ， 前优秀的小组会拿到较高的奖金 ， 奖金的分配是由组长来决定的 。 每个小组的采购额度与小组的销量直接挂钩 ， 卖越多额度越大 。 本月的资金额度是上个月销售额的70% 。 比如上个月有个小组卖了10万 ， 70%是7万 ， 那么该小组这月就有7万的采购额 。
这种模式下买手小组都必须有很强的危机意识 。 一旦卖不出去 ， 又没有新额度 ， 就只能卖库存 。 如果每个月都卖的不多恶性循环 ， 采购额就会越来越少 ， 服装行业变化非常快而且要跟上季度 ， 如果没有新款上线很容易被淘汰 。 所以 ， 当员工都以“老板”的心态在做事 ， 积极性就更高了 ， 更加不需要KPI的约束了 。
一个优秀的小组 ， 干了这两三年 ， 可能组长总是拿的多 ， 组员总是拿的少 。 组员这时候就会想分得更多钱 ， 于是产生“分家”的愿望 ， 想要自己出去带个小组 ， 自己当设计师当小组长 ， 拥有分配奖金的权利 。