目标制定完成之后肯定是目标分解 ， 战略要落地 ， 目标分解是重要的一环 ， 在当下的时代中 ， 传统的基于组织结构的物理分解重要 ， 但是基于对目标的理解、共识的化学分解更加重要 。
传统意义上的目标分解就是我这里说的物理分解 ， 讲究的是目标分解完整 ， 关键路径清晰 ， 比如刚才有同学提到 OKR 的制定 ， 或者 KPI 分解 ， 都是属于物理分解 。
但是另外一层往往被团队忽略的就是「化学分解」 ， 它的意义在于目标制定和分解的时候 ， 所有人是不是认同 ， 是不是有共识 ， 是不是让所有人都兴奋了 ， 我们可以试想一下 ， 大家都认同和支持的目标 ， 与一个大家有困惑和抱怨的目标 ， 在执行的时候 ， 团队的状态是完全不一样的 。
关于复盘与考核绩效目标不能解决所有的问题 ， 不能一劳永逸的代替日常管理 。 在具体的执行过程中 ， 目标总是不断的调整与变化 ， 所以需要不断复盘 。
复盘绝不是走过场 ， 大家说一通不痛不痒的话 ， 后续却没有任何行动 。 业务结果是由团队的行为带来的 ， 而行为是由思维来决定的 ， 如果不是在思想上有深入的认识和对问题的解读 ， 这样的复盘是不会带来任何改变的 。
考核无法做到 100% 客观 ， 回望考核的初心 ， 你是为了分钱 ， 为了不让大家吵架？还是为了整个组织的导向和未来的发展？考核不是为了公平 ， 而是要对得起好的人 ， 对不起不好的人 。

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团队和组织
「组织」是个非常实在的概念 ， 它与业务不可分割 ， 业务的落地通过组织来支撑 ， 而其中 ， 组织文化又是所有的起源和核心 ， 我们怎么避免「海报上墙 ， 文化结束」？
企业文化和价值观
一家公司的成立一定有个初心的 ， 这和创始人的性格、对事物的理解有着直接的关联 ， 创始人的价值观对整个企业的价值观都起着决定性的作用 ， 创始人的价值观也是在不断变化的 ， 所以他需要对整个公司的文化承担起责任来 。
企业文化是与时俱进的 ， 但需要和品牌联动 ， 本质上是一个调性 ， 品牌对外要讲给市场听 ， 文化对内要讲给团队听 ， 就像如果内部沟通非常复杂 ， 我们很难相信它能够做出一个简单的产品是一个道理 。
组织文化是共同的行为准则 ， 是旗帜鲜明的倡导和反对 。 价值观在冲突和矛盾的过程中才会发挥作用 ， 在你好我好大家都好的时候不会发挥作用 ， 文化不是洗脑 ， 它是让员工从心里感受和认同 。
关于组织能力
组织能力是一个团队的整体战斗力 ， 不是个人能力 ， 而是整个组织都必须具备的能力 。 它需要聚焦和清晰 ， 而不同的业务方向的变化会带来组织能力的变化 ， 不是一成不变的 。
如何让个人能力变成组织能力 ， 有两个关键点：流程化、结构化 。 比如一个销售怎么样从零开始拿下大单的 ， 如果能够从开拓市场 ， 交易谈判 ， 说话技巧到维护关系梳理出关键的节点和流程 ， 把这些东西固化下来 ， 组织能力就开始有雏形了 。
第二部分是结构化 ， 一个人可以搬一块砖 ， 两个人可以搬两块砖 ， 一百个人可以搬一百块砖 ， 这个不叫组织能力 。 一个人搬砖 ， 一个人砌墙 ， 这才叫组织能力 。
常见的组织结构可以分为四种类型


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羽毛球双打模式：创业团队刚开始的时候 ， 背靠背彼此非常信任补位 。