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足球队模式：组织慢慢变大 ， 有市场、有产品、有技术 ， 有人是前锋了 ， 有人是中场 ， 有人是守门员了 ， 还要针对不同的对手排阵形 。


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交响乐队模式：如果你们是 100 人到 200 人的团队 ， 基本跨过这个足球队朝「交响乐队」发展 。 如果你的组织再往前跨一步 ， 200 人变 500 人 ， 基本走到交响乐模式 ， 公司开始按照制度规章流程规范 。


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军队模式：有更加复杂的分工、协同 ， 有结构 ， 还有管控和流程 。
还需要注意的是：组织治理的主体是结构 ， 但是光有结构是不行的 ， 必须考虑到结构和结构之间的互动关系 ， 在企业管理中它的具象表现就是部门的职责、定位和流程 。


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职级发展与识人用人
岗位职级体系是一家企业能够规模化发展的重要人力资源工作出发点 ， 它决定了组织的选、育、励、汰 ， 可惜有很多企业家并未认识到其重要性 。
关于职级体系
职位体系设计是将职位进行分层、分类的过程 ， 目的是将组织中的职位和任职者予以分类 ， 并针对不同类别的特点和需求 ， 适用不同的人力资源管理策略 ， 提高管理的有效性 。
职级、职位、职等是一个企业人力资源发展的骨架 ， 没有了这个骨架 ， 发展就无从谈起了 。


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人才盘点九宫格
大家觉得招人是最头疼的一步 ， 但是招人一定不是你的第一步 。 你的第一步是盘业务 ， 你的目标是什么？业务突破点在哪里？最需要解决的难点在哪里？第二盘组织 ， 组织能力能不能支撑？组织文化在什么阶段？最后才是盘人 。
这是最常用的人才盘点九宫格 ， 分为两个维度 ， 一个是绩效维度 ， 一个是潜力维度 。 绩效维度是看这个人当下能力的呈现 ， 潜力维度是看他未来的发展 。 两个维度代表既看现在 ， 也要看未来 。


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人才激励的持续性
激励是一个很大的系统 ， 每家企业的业务所处的阶段不同 ， 激励的重点也不一样 ， 每个人的需求不同 ， 被激励的那个点也是不一样的 。 但是总体要考虑激励性、公平性和可持续性 。
激励性毋庸置疑 ， 但是激励性要考虑激励的导向 ， 你希望团队望什么方向发展 ， 就应该在那个维度上用劲儿；公平性讲究的是在团队内部 ， 同一岗位、同一职级差别不应该太大 ， 尤其是不能因人的关系的亲疏来定；最后一个是可持续性 ， 这点对创业企业尤为重要 。
我们发现 ， 有的创业者在有好日子过的时候 ， 拼命发钱 ， 做福利 ， 等到业务碰到阻力了 ， 只能发邮件告诉大家 ， 能不能和一起抗一抗？这是非常典型的状态 ， 但这不是一个正常的组织发展的状态 。


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创业者的关键责任
开创天下靠领导——开创天下时 ， 靠创始人或者几个合伙人的力量就可以；
治理天下靠管理——治理天下就要靠管理团队、人力资源团队、更多的专业团队大家彼此协同 ， 共同努力；