无论是哪一种赚钱 ， 因我而产生的赚钱 ， 就是双方合作的良好基础 。 哪怕我们的业务对代理商利润贡献还不够大 ， 但因为业务的互补耦合 ， 使得代理商生意模型更优 。 这是SaaS渠道当下最应该关注的路径 ， 这个又回到了上一篇“Who”的那段 ， 谁是我们的合作伙伴？
一旦这个判断能成为共识 ， 如何让代理商赚钱 ， 就该是渠道部门重点去关注和达成的 。 另外 ， 出现代理商做了互补性业务的时候 ， 我们就知道是该深挖掘还是简单的反对代理商分心了 。
找什么样的代理商能快速实现代理商赚钱 ， 厂商也实现业务目标？这件事能在设计之初就想好并验证是正确的 ， 这是最优路径 ， 但也很难 ， 因为很少人能总是一次性做对 。 那就需要在渠道体系里 ， 伙伴有多样性 ， 渠道经理队伍的经历和特点也要有些多样性 ， 从利于代理商赚钱和发展的角度来做组合；同时保持开放和探索的心态 ， 去发现优质的代理商业务模型 ， 去探寻关键要素 ， 然后在具备条件的代理商处来组合这些关键要素 ， 使得这个模型具备可复制性 。
举个例子：由于企业决定购买SaaS类工具服务是需要个——对需求和服务的——认知过程的 ， 所以SaaS企业获客成本就偏高；而同时企业还有较大的使用成本——因为改变员工习惯是一件类似变革的管理动作 ， 带来了客户使用SaaS的效率又偏低的问题 ， 自然续费率也就上不来了 。
但如果是一个相关的咨询公司或咨询师是我们的合作伙伴呢？他会解决企业对需求和服务认知的问题 ， 因为企业花钱请他来就是解决企业发展问题的；同时又解决了获客成本的压力 ， 因为在咨询服务的过程中 ， 把SaaS的服务组合进去解决问题的；最后企业用起来的概率也会高很多 ， 续费概率可期 。 反过来 ， SaaS改造了他的咨询业务的模式短板 ， 因为咨询业务较大概率是一次性或一个周期的服务 ， 这下子可以变成了一个每年持续收费 ， 且可以持续关注客户的进展 ， 获取新的咨询项目机会 。
类似这样耦合特点的业务 ， 是不是还有很多 ， 需要不断挖掘探索的 。 我经历过一个工程机械行业的拓展案例 ， 完全在于找对了人或合作伙伴 ， 一个人的销售额可以顶一个10人的总监团队销售额 ， 纷享的老兄弟们应该都知道 。 原本不在自己视线范围的客户被开拓了 ， 同时 ， 销售效率提高了5倍以上 ， 对双方都是赚钱的好事儿 。
沿着这个思考点 ， 我们可以再深度挖掘一下 ， 应该就是“客户复用、业务增值” 。 它的前提是单一业务的获客成本高 ， 留存难度偏大 ， 所以通过复用降低成本 ， 通过价值耦合来进行业务增值和增加交易次数 。 同样 ， 遇到满足类似逻辑的合作机会 ， 都值得深度挖掘、反复尝试 。
如果怎么努力 ， 都无法实现客户复用来降低获客成本 ， 那可能SaaS渠道的创业机会就已经出现了 。
总结一句话 ， 想尽千方百计来管理 ， 不如想方设法让代理商赚钱 。 打造赚钱的代理商模型 ， 就会让建设的每个环节进入正向循环；反之 ， 总是在泥沼里挣扎 ， 整个生态凋零 ， 互相博弈 ， 不断下滑 ， 不断招新 ， 互相都苦不堪言 。

文章插图

关于渠道业绩增长和能力提升
业绩增长有不同的路径 ， 用不同的销售公式可以看到不同的增长机会：
销售额=人均单产*士兵数=人均单产（不含2个月新人）*成熟士兵数+新兵收入（2个月内）
销售额=人均单产*7*合格总监数（总监1+7）