销售额=客单价*客户数=客单价*意向客户数*成交转化率
销售额=新单收入+续费收入=新单收入+应续费金额*金额续费率
销售额=新开拓单+续费收入+老客户转介绍收入
销售额=10%头部代理商销售额+40%中坚+20%待发展+15%新伙伴+15%待淘汰（代理商销售额）
销售额=一线城市产出+二线城市产出+零散产出=北上广深杭+广东浙江江苏山东+中部区域+其他
销售额=小微客户部收入+大客户部收入=小微客户部+各行业客户部收入
销售额=小微客户部（新单人均单产*士兵数+应续费金额*金额续费率）+大客户部（新单收入+应续费金额*金额续费率）
类似这样的公式还可以分很多 ， 每个不同的等式 ， 就有不同的关注点和管理点 ， 越往下细分 ， 越能管理精细 。 而分类的能力 ， 几乎决定了销售管理的能力 ， 是否能按照分类的特点去管理 ， 要看能力和成本 。 渠道体系的能力建设 ， 就是选定增长公式 ， 把公式的影响要素想尽办法凑齐 。 这些要素可以从直销中找 ， 可以从优秀代理商处找 ， 也可以从友商处找 ， 总之把强大的地方不断提炼强化 ， 最后炼成销售团队的绝招；对薄弱的地方 ， 要不断建设来弥补 ， 避免因为这些薄弱点决堤千里 。
代理商区域差异很大 ， 比如客户集中度差异大 ， 当地客户的行业和付费能力差异大 ， 对于SaaS产品认知差异也很大 ， 人员能力差异同样也大 ， 那我们用同一套输出是否可以满足代理商的发展诉求？而如果要差异化对待 ， 渠道业务部门自身需要构建更强大的能力 ， 这也成了制约很多公司往这个方向走的主要原因 。
但认真想想 ， 是否该采取差异化？这在很多公司还是有很大争议的 。 一定有各种条件制约 ， 但我认为 ， 主要还是对这个事情认知的问题 。
我对代理商发展和支持的看法 ， 要遵循改革开放的道路逻辑：让一部分人先富起来 ， 让一部分区域优势明显的地方先跑起来 ， 不同的区域可以试点采取一些不一样的支持甚至不一样的政策 。 渠道业务部门在政策、激励和技能的输出上 ， 甚至扶持力度上 ， 都可以采用差异化的方式 。
那岂不是太不公平了？
公平表现在基本的政策和支持要统一标准、统一输出 ， 但条件特点不一样的区域 ， 根据代理商自身意愿、能力和客户资源特点 ， 给不一样的支持和激励政策 ， 确保这些区域先一步发展起来 。 不断建立不同的标杆类型 ， 对于可复制挖掘的新标杆 ， 给支持、给激励 ， 给肯定 ， 请标杆代理商分享 ， 请大家去参观标杆 ， 带领其他人因地制宜的发展各自区域的业务增长 。
一句话总结 ， 不断细分 ， 构建多样化的特点和能力 ， 既要有统一严格的千篇一律的打法输出 ， 又要有不断的新尝试 ， 对于新典型 ， 找出共性 ， 不断复制拓展就是渠道的创新做法 。

文章插图

关于渠道运营和激励
前面我们讲渠道运营包含渠道政策、激励、培训、提升效率的方案或工具、目标文化、渠道经理发展与关怀等事务为主 ， 可能还可以放进去其他内容 ， 我们先说这几项 。
渠道政策 ， 主要内容是代理商分级和返款政策、区域管理政策（行业客户管理政策）、价格管理政策、冲突与合作政策 ， 分级分层支持政策 。 政策的设计 ， 主要是在公司财务或资本模型的规范约束下 ， 尽可能多的集中资源办重要的事 。 这个话题细分的复杂性较大 ， 有机会可以单独写 。
通过政策的导向 ， 推动代理商伙伴在规范内充分发挥能动性、资源能力和创造力 ， 所以制定渠道政策的思考点 ， 要着眼于定规范的同时 ， 要能推出标杆代理商 。 另外 ， 提醒一点 ， 各项政策要严格也要有适度（比例5%左右 ， 不超过10%）的弹性 ， 返款政策的弹性主要是用于集中激励 ， 管理政策的弹性在于容忍一定的“乱” ， 留一点灰度空间 。 只要不伤害别人的利益又有利于业绩成长和发展 ， 就适度存在 ， 因为很多好的方法出现 ， 都是因为能容忍一点“乱” 。