作为在90年代重塑中国零售环境的大卖场， 在2015年出现了首次负增长， 自此开始就没有止住过颓势 。
而这场行业性的衰退早在2009年就已开始， 这一年， 线上线下开始地位切换， 网购占社会消费品零售总额不断提升， 线下零售则开始逐渐走向下坡路 。
身处一线的从业者， 感受更为真切 。 此前「未来消费」与很多大卖场一线员工交流时， 大家对于关店都没有太多意外 。
“这两年门店一直走下坡路， 大家都知道是迟早的事儿， 但是不确定是哪一天 。 ”秦一此前工作于沃尔玛安徽芜湖的一家门店， 主要负责非食业务， 这家店在2018年关闭 。
秦一向「未来消费」回忆， 在最好的时候， 这家店曾创出过单天300万的销售额（春节期间）， 年销售额过亿， 但在关闭的前后两年， 年销售额已跌至几千万， 最差的时候单天只有10万的销售额 。
这家开业于2005年的门店， 开在距离当地第一家大型超市联华不到3公里的地方， 但与位于步行街正中的联华超市相比， 这家店的位置并不算好， 偏离闹市区， 居民区也不集中， 但这却并没有阻挡当地人争相涌入的脚步， 与外资大卖场刚进入很多城市时的盛况一样， 哪怕路程不便， 很多人也会专程去到这些卖场采购， 收银台前永远是大排长队 。
转折发生在2010年前后， 欧尚、大润发在这时相继进入芜湖， 这两家以擅长三四线市场著称的超市， 对当时风头无两的沃尔玛形成分流 。
而更大的敌人是在那两年快速崛起的电商， 最早一波感受到电商冲击的就是超市的非食品类（超市一般分为包括服饰、日用在内的非食、以粮油为代表的食超和以果蔬为主的鲜食三大块）， 这部分恰恰是超市利润最高的品类 。
秦一所在的非食部门也感受到了明显的业绩下滑， 直到2017年， 部门业绩跌至谷底， 与当年单天7万块的单品销售额形成鲜明对比的是， 2017年同样的SKU最差时候只能卖出2000块 。
秦一所经历的正是我们之前提到的， 大卖场饱和下的相互分流， 和同时伴随的电商冲击 。
03电商分流是问题也不是问题在1994年到1999年， 一举整合当时零散的线下零售的大卖场， 在国内疯狂开疆拓土 。 于是从2001年起， 国内大卖场的发展速度开始呈现出放缓的现象， 到2010年， 400～2500平方米的超级市场在中国大陆正式趋于饱和， 每万人口拥有的超级市场面积已经超过香港、台湾 。
同时， 比大卖场更会做平台生意的电商、还有各种垂直零售商也开始来一起抢夺消费者的钱包， 消费者被几经分流之下， 还要支撑越来越高的门店、人力成本 。 而消费者选择越来越多之下， 需求也在发生变化， 这对于从90年代走来的大卖场来说， 并不好应对 。
比如说数字化（当然这不是大卖场问题的核心）， 家乐福的一位技术负责人曾在接受「未来消费」采访时感叹他接任时（2017年）的家乐福数字化程度之低 。 在这位负责人看来， 家乐福此前在数字化上的落后不仅在于做的晚， 更核心的原因， 是它在传统零售的模式中形成的惯性太大， 导致对于数字化的理解不够到位 。
此前行业还诟病过大卖场的促销费、堆码费等“苛捐杂税”， 认为这些导致后来大卖场在下游失去消费者， 在上游失去供应商， 而这些实际上都是由大卖场的盈利模式决定 。
一般大卖场的利润获取来源有三方面：第一种来自于商品销售产生的价格差；第二种来自向供应商收取进场费、促销费；第三种则是将超市客流变现， 比如转租产生的收入等 。
过去向供应商收取进场费， 可以让企业获得不少收益， 不过这种模式的问题在于， 往往容易把一些用心做创新产品的供应商拒之门外， 而招进来永远是一二线大品牌商， 因为他们有费用 。

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