第二阶梯，不同人会对数据赋予不同的含义；
第三阶梯，基于所赋予的含义，每个人做出不同的回应和行动 。
例如，在做战略研讨时，有人也许先抛出一个观点——这个业务应该做to B,不是to C 。 这样的观点已经走完阶梯了 。
当他有了这样的观点（结论）时，实际他可能从原始数据挑选了部分内容——对to B业务相关的资讯更关注，对to C业务方面的资讯视而不见 。
当他把这些信息赋予一个含义（例如：to B业务机会更多）时，就有了自己的观点和立场；接下来，他选择抛出这个观点，就变成了一个行动 。
每个人的心智模式不一样，他的滤镜不一样，他看到的东西就会有区别 。

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所以，在做战略共识时，因为心智结构不一致，挑选数据的方式不一致，他们的观点就会不一样 。
这时候，不能用简单的对错来对待观点，需要大家一起看到整体的画面，一起深度交流，拓展彼此的视角，才能让这个对话过程变得更加丰富，而决策的质量也因此更高 。
3.避免单边控制模式
沟通中，如果不把结论所隐含的背景、假设条件展现出来就急着下结论，往往会陷入激烈的争论或者争吵中 。
当有人评判别人的观点是错的，或者是观点不完整时，其实引发了对话中的张力，让彼此变成了进攻防守的关系 。
只关注自己赢，不要输，总是认为只有自己对，掩盖负面的感受，显得理性，这种心智模式被称为单边控制模式 。
在单边控制模式下，双方就会把对话视为输赢的关系 。 同时，如果觉得对方不太礼貌，也会把话藏在心里不说，这样的对话非常不透明，严重影响了对话质量 。

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而在碰到类似重要的战略问题的时候，也会让对话变得低效，讨论并不充分，质量低下 。
这样，谈话内容很可能停留在观点层面，缺乏事实支撑，或者过快跳入结论但缺乏推导过程的显性化 。 当别人不清楚其观点推导过程时，往往又变成观点层面的互相争执 。 这也是很多CEO觉得战略共识会效果不大的原因 。
战略其实没有绝对的对错 。 为什么要讨论战略？是为了找到那个画面，找到它的来龙去脉，这就会让我们看得更清楚，甚至到最后实施的时候都是清楚的 。
其实战略也并非要面面俱到，因为很多市场信息不在掌控之内，也没有更多领域的专家给予信息的反馈 。 但恰恰是在讨论时，可以让大家看到更多的信息和可能 。
在讨论中也会经常被打断，但往往是批判对方的观点或方向，而很少有人会去问：“你为什么认为是这个方向，你是怎么得出这个方向的？”久而久之，很少会有人再提建议了 。
4.战略对话的综合视角
战略是深思熟虑还是机缘巧合，这是两种不同的观点和视角：

其一，从规划视角，通过充分讨论，探寻事情本质，达成共识，做规划来推动战略的实现；
其二，业务前线的人在打仗过程中提炼出有效的战略打法 。

这两种视角都是有价值的，只有两者结合才是战略对话的综合视角 。
战略决策要达成共识，需要有足够安全的心理氛围，让高管们探询不同观点背后的基本假设，以及彼此的心智模式 。
战略共识是让大家看到整体画面的过程，必须要深度交流，不能是单向交流或表达，这样大家得到的信息会越来越丰富，参与者也会越来越愿意开会，未来也会留意这些信息 。

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