战略对话的会议是非常有难度的，不是所有人都有开放度来探讨 。
如果CEO有足够的开放度，作为管理者要珍惜这个机会，因为你们共同影响了公司的未来，公司的成功都掌握在你们这一群人手中，这时的对话质量会直接影响到将来战略落地的效果 。
二、上下难贯通战略制定完成后，需要公司的中层在理解战略之后，向下传递，包括总体战略以及战略的关键里程碑事件和具体的步骤 。 如何保持战略传递不走样？
1.保持沟通强度
战略落地或者战略分解的过程是反复沟通的过程 。
有句话说得很有道理：“感觉到沟通过度时可能才是刚刚够的 。 ”就是你觉得过度了，其实才刚刚够的 。
所以，在沟通中重复或者认为已经过度了，其实不是坏事 。

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2.注重沟通的双向性
很多管理者在做战略分解或者战略向下传递的时候，往往变成一个单边的指令 。 他会告诉下属怎么做，也不让下属问为什么要这么做，他认为这样简单的方式让战略落地最有效 。
这种做法背后的心智模式，也许是他觉得自己比别人更厉害 。 但现实情况并不一定，因为现实的环境变化很快，对于外部资讯需要谨慎处理，才能让战略更符合外部的现实 。
如何让对话的双向性变得更好？
上级要在交代任务或者交代战略意图的时候，能够抛出主张的同时，主动询问下属的看法、观点和疑问 。
因为下属听到任务或者战略是高层安排下来的时候，往往认为自己不应该问，或者问了会让领导感觉自己理解能力有问题，也许不敢问 。
这种情况下，用问题来澄清、让对话变得更有效的过程就没有发生，误会就不可避免，战略理解偏差也就很难去处理 。
而CEO也会错以为战略任务交待很清楚，共识推动得很好，但过一段时间才发现实际执行的方向和交待的不完全一样甚至完全不一样 。 这时候再做纠偏，很可能就延误了战机，也会产生很多管理和业务成本 。
所以，必须要在交待任务的时候就要保持双向的互动性 。

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另一种常见的一种情况是，在交待任务的时候，下属可能已经发现没有办法完成了，但是没有反馈，如果上级没有追问，可能就一直放着不处理 。 这其实也和员工的心智有关系 。
比如一线员工遇到了外部情况和所接受的战略指令有一些冲突，或者不匹配时，它容易卡在这个环节 。
这时，他有几种选择：

第一种，如果没有人问，我就不说，直到有人问的时候才表达出任务的困难；
第二种，将这些情况反馈给上级，寻求一些支持，或者告诉对方任务的不合理之处 。

如果他的上级比较开放，有同理心，在对话中能尊重反馈者，则有可能让上传下达的过程更加通畅，CEO有机会了解到前线看到的不合理之处，从而调整自己的决策，让运作变得更顺畅 。
但在很多时候，中间的管理层认为战略是CEO或者高层决定的，基层就应该好好执行，你来反馈是找借口谈困难，员工的反馈通路就被堵住了 。
CEO得不到有效的信息，员工也不会开展真正有效的行动，而中层一边向下催促，一边向上反馈要等待，最终不会产生上下贯通 。
3.中层是上下沟通的枢纽
很多时候战略走形、不到位，往往是因为组织的腰部力量没有穿透 。
为什么中层会卡住上传的通路呢？
可能是他在跟CEO接触过程产生了一些看法，认为CEO不一定有开放度来接纳不同意见，他也在过往历史中验证了这一点 。 所以他认为与其向上传达挨训，还不如将意见压下来不传递 。 这种局面非常难以破解 。

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