在这种情况下，不能还固守老一套的心智模式 。 “我说你必须要听”的工作方式在新时代并不是最有效的，在多种需要对话的情境中反而非常低效，同时会产生非常紧张的人际关系，带来很多损失 。
作为领导者，尤其是经验比较深、年纪相对比较长的领导者，有很多宝贵的经验 。
当他对自己的心智模式有觉察，有开放性，去跟年轻一代去沟通交流，他的经验就是财富；如果他放不平，他非常固守他的经验和观点，经验就变成了负担 。
有了平等的对话基础，在沟通中对方更愿意去听，讲者也陈述得更充分，战略传递过程中就容易保持不走形 。

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三、横向沟通难协调跨部门沟通中经常出现沟通协作困难的情况 。 例如，一线疯狂开发业务，后端认为业务流程不合规不合法，后端的说法也没错，因为公司也需要安全，但前端认为这会影响业务效率和打仗的积极性 。
这种各说各有理的情况比比皆是 。 横向部门沟通是比较难处理的沟通形态，因为部门间没有谁可以用权利和层级去推进或压制，但各个职能部门的立场又不一样，有部门的视角差异，从而带来一些摩擦 。
在公司的前后台之间，风控跟业务推进或者财务管控，流程管控跟业务开展方面的矛盾，一直以来都是有的 。 或者是说产品和区域市场之间的冲突或者平衡，或者线上线下渠道的冲突，都是很常见的一些问题，但这些问题并没有谁对谁错 。
1.避免对错思维误区
我们要避免一个误区，是用对错的思维方式来解决冲突 。 这也是一个心智模式 。
用对错解决冲突只对黑白分明的问题有效，但这个世界上大部分问题都是灰度问题，没有典型的黑白 。 也即是没有一个人一定错了或者对了，对错思维是非常低效的方式 。
我们从小学、中学到大学一直学的思维方式都是对错思维，答案有对错，评分有高低，都是教如何做评判 。 但回到工作中，就不能简单做评判，因为我们面对的场景都很杂乱，没有唯一的答案 。

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2.全局视角和换位思考
除此之外，可以用全局视角和换位思考来处理冲突 。
CEO可以将部门长放到他的位置来看，询问对方，如果你是CEO，你怎么看待下面部门的纷争？如果你是对面部门的人，你会怎么考虑这个问题？
风控部门长去业务部门换位思考一下，你会怎么看这个问题？它的压力在哪里？它的难处在哪里？现在不得不做的事情是什么？你就能感受到对方的难处 。
当我们分别站在CEO的视角，对方的视角，我的视角看一看，这个时候就会有一个比较完整的视角，处理纷争的时候更加中立、客观 。
冲突就会变成我们一起面对，而不是我跟你的冲突 。 我们一起打破对立，实现兼顾平衡和优先 。
如果能够兼顾，那就两个好处都拿到 。 如果不能兼顾，那就平衡有一个多一点，有一个少一点 。 但起码是在一个平衡的位置，风险可控，业务的机会相对也比较可取 。
如果连平衡都做不到，起码我们有优先 。
互联网早期都是野蛮生长，但政策一旦收紧，风控就要到位，否则无论发展多快，一下就可能整个公司都没有了，所以也要审时度势做一个优先排序 。
这其实是一个平衡的、综合的考虑过程，他的思维方式就变成像CEO一样，不是简单站在部门视角用专业化、技术化的方式来解决问题，而是面对复杂性来综合解决问题 。

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