在这里尤其强调的是现实实力，而不是预测实力 。这是抗击风险和保证企业持续生存的前提 。例如，在房地产行业曾经火爆的时期，一些大中型民营企业经不住诱惑，纷纷放弃传统实体而转向投资房地产 。在这种高强资金流动保障的行业中，其中绝大多数新进市企业资金来源的80-90%则都是依靠银行分期的贷款支持，而自有实际资金有的还不足前期投入 。如此“虚拟”的实力假象或预测实力，导致在国家经济结构调整和金融政策变得的情况下，造成资金链断裂而无力支撑，结果使得一大批曾经在传统行业取得长足发展和积累了一定实力的企业，纷纷倒在了钢筋水泥的“烂尾”工地里 。
二是必须与建立和完善先进企业文化相适应战略
优秀的企业文化是企业成功的基石，坚持创新、追求卓越是企业的最终取得和保持竞争优势的重要保证 。要提高战略执行力，必须建立企业的执行力文化 。执行力文化的关键在于透过这种企业文化，去全面影响企业所有员工的行为 。将企业文化完全渗透于战略执行力之中，形成关注成果、跟进到位的文化氛围，使企业的每一名员工都完全理解，并自觉接受执行力 。只有这样，企业的战略执行力才能得以持续的跟进和提升 。
三是必须注重领导者的素质因素，并将其素质的提升融入战略规划的内容之中
执行力是否到位，既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位 。许多企业认为，高层管理者就是提出和制定战略决策，具体执行属于细节事务层次，管理者无需过多地参与和费神 。而事实上，高层管理者的角色不仅仅是制定战略决策和下达命令，更重要的是必须亲自参与战略的执行 。并且还必须在这些过程中，不断提升自身的素质修养，并作为战略实施中的主要内容进行考核 。只有在战略执行过程中，强化高层管理者的素质提升，才能够准确及时地把握和发现企业战略的波动，以及目标达成的机率，需要进行哪方面的调整等 。
四是必须考虑建立有效的执行力评估体系，作为战略实施的保障之一
在战略制定并实施过程中，往往战略执行力较高的企业，其评估尤其注重于有各层面人员参与的双向或多向评估，这应该是一个多层互动的过程 。就是要建立一种以积极的心态开展开放式的战略评估，合理地划分各个部门及岗位的职责，任务到岗、责任到人战略执行力评估体系 。通过加大考核力度、改进考核方法，强化绩效与回报的关联性，将执行结果与执行人的利益挂钩，建立起有效的执行力评估体系，从而增强各级岗位的责任意识，使全员做到以制度为准绳，保质保量地完成工作目标，达到提高企业战略执行力的目的 。
总之，要解决企业战略推进中“迷茫”的问题，除了制定切自身实际的战略发展规划外，就是必须提升企业战略执行力 。而战略执行力的提升要通过企业自身实力和领导者素质的提高，执行力文化和执行力评估体系的建立等途径来实现 。而企业战略的一经制定，也更不是一劳永逸 。随着企业内外环境的变化，还必须提高环境适应能力和战略应变能力，只有这样才能更好地推动企业不断良性地向前发展 。
首先，找到迷茫的点，迷茫有迷茫的源由，从本质上着手解决 。
公司运营发展过程中，会有瓶颈期，这个阶段处理的好，公司更上一层楼，处理不好，挫伤员工和老板的工作激情 。
应该站在用户群体，市场，团队，制度，销售，运营几个方面，细化去分析，看是公司的运营大方向还是某个部门，某个项目影响了整个发展步伐 。
通过内部员工调查，以及领导班子协商，进行整顿，肯定能解决 。

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