于是，在这个未经深思熟虑的错误战略思维指导下，我便逐渐把大部分精力都放在了，培训和帮助这四名拖后腿的业务员身上 。
采取的具体方法主要是：经常性的激励、鼓励，业务上技能上的培训、支持，客户资源上的倾斜、帮助，乃至会亲自出马帮他们去搞定一些难缠的客户单子 。
但是，在我这貌似积极、负责的表象之下，其实却是由于对于人性和职场政治的不了解，所隐藏着的巨大危机 。
很快，一个月之后的一天，其中一个业绩突出的业务骨干突然找到我，说是家里有事，想要离职 。
由于这名业务员的销售业绩，占了我的整个销售团队总业绩的四分之一还要多，于是我立刻对其展开了思想工作，试图挽留 。
但是，几经劝说，他还是坚持选择了主动离职 。
紧接着，在这名业务员离职的第二天，另一名业务骨干，也以家里有事为由办理了离职 。
这时，我已经感觉到了事情的非同寻常 。
为了避免出现更大的人员流动，我下定决心一定要找出二人离职的真正原因 。于是，我便逐一和所有员工进行了谈话 。
最终，或许是被我真挚、恳诚的态度感动了，三个业务骨干中唯一留下的那名业务员，向我吐露了实情 。
原来，这两名业务骨干之所以离职，很大一部分原因是因于我将过多的注意力、支持，资源，倾斜给了那四个业绩垫底的业务员 。
而实际上，这四名被我全力关照的拖后腿业务员，不仅经常性的假装努力，还一直私下里在团队内部传递负能量，甚至造谣、挑拨离间 。
于是，因为感到愤懑、不公，首先离职的那名业务员便提前找好了一家同行业公司，谈好条件之后，又找到其它两名业务骨干，并邀约其他两名业务骨干一起跳槽 。
而就在我刚刚搞清事情原委，准备采取措施，稳定团队之时，之前那几个被我无微不至关怀的垫底业务员，却也突然陆续辞职了 。
至此，原本十五人满员建制的销售团队，一下子就损失了包括两个核心骨干在内的六名成员 。这也就意味着，自从我接手这个销售团队以来的三个多月的辛苦努力，基本上都付之东流了 。
首先、
作为团队主管，尤其是销售团队的主管，对于员工的优劣、忠诚，要尽可能的以结果为导向进行判断、评价 。只有这样，才能避免被一些表面现象所迷惑，导致出现对于人品、能力的误判，做出错误抉择 。
其次、
只有对于结果好、执行力强，给团队创造了实际价值的员工，给予更多的关注、支持、以及资源倾斜，才能让这些业务骨干在获得相对应的心理平衡、收益的情况下，保持足够高的积极性和忠诚度，继续为团队发展做出更大的贡献 。同时，也可以激励更多员工以其为榜样、目标，并努力工作，为团队创造价值 。
第三、
很多业绩和产出严重低下的员工，往往会因为在努力程度、个人能力方面存在严重问题、欠缺，不能适应工作，却又好面子、想生存，反而会在嫉妒和利益心的驱动下，通过假装努力，甚至是采取勾心斗角、打压、陷害优秀员工的方式，来制造假象，彰显自己存在的价值 。鉴于此，团队内部必须要建立适度、合理的优胜劣汰机制 。
而摔了这么一个大跟头之后，我也终于明白了：
之所以很多的主管领导，明明知道一些业绩好的老员工存在一些严重问题，却仍然选择睁只眼闭只眼，故意偏袒，而对一些新人小白、业绩不好的人则又会故意冷眼相待，是因为只有这样才能真正留住有能力给团队做出实际价值的人，同时也可以通过制造一种高压状态，自然淘汰掉那些适应能力、执行能力较差的员工 。

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