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有管理进步的愿望，而没有良好的管理方法与手段，必定效率低下，难免死亡 。我们公司的人均效益和西方公司比较不到人家的1/3，那么我们浪费的是什么呢？是资源和时间，这是因为管理无效造成的 。
精细化管理就是要有计划、有预算、有核算，各个指标数据都有据可依 。代表处围绕计划进行经营管理，就是要围绕这些财务数据进行 。只有财务数据清楚了，财务分析也就清楚了，管理指标才能清楚，就能明白需要改进的地方与方向，从而指导业务发展方向并制定合理可行的业务策略与行动措施 。怎么才能精细化管理？就是计划要合理，不能盲目 。计划是龙头，只有计划做好了，后面的预算才有依据，通过核算来修正、考核计划与预算 。我强调的是精细化管理，不是一味追求低成本的管理，是在相同的成本情况下，为公司做出更大的贡献 。两者的含义是不一样的，后者是发散的，前者是收敛的 。
代表处就是要围绕计划、预算、核算，用财务数据为牵引，各项业务策略与措施细化、明确，报告模板化进行经营精细化管理 。围绕计划和经营的精细化管理是实行全面利润考核的关键支撑，也是公司各业务中心建设发展的方向 。只有在精细化经营管理下，全面的利润考核才能有扎实可靠的基础，利润数据才真实可信 。
对于处在高速成长阶段的市场和产品，以抢山头、夺地盘、占市场份额为主要目标，同时开展精细化管理以防止盲目扩张陷入混乱 。考核成长不仅要考销售额，还要考潜在销售增长，考大T的突破 。争夺地盘，不仅仅指争夺地域上的地盘，还包括产品地盘和运营商地盘，地盘就是格局 。对于增长速度趋于稳定、增长空间相对有限的成熟市场和生命周期末端产品，在努力挖潜的同时，要抓精细化管理 。对这类市场和产品的考核导向很明确，就是要为公司贡献现金流和利润 。
我们不过分地强调增长，这次增长慢一些的地区部门，就是前两年增长快了 。对于这样的地区部一定要强调精细化管理，强调有效地管理，将来为担任扩张的部队提供干部资源，提供方法的管理 。任何一个部门扩张到一定程度以后都会扩张不动了，这个时候就要回过头来进行精细化管理，但这并不是说前进的部队就不加强精细化管理 。所以我认为我们的计划体制是用来作战的，而不是用来向总部汇报的，一定要记住 。这一点一定要重视，如果不是这样的话，我们公司是会逐渐萎缩的 。
我们现在利润不是来自管理，而是来自增长，如果明天没有增长了，我们公司可能就利润负、现金流负了 。我们现在就要在没有负增长之前，把内部效率提升起来 。
以前我们在市场高速发展的时候，过多地强调了销售，只要抢到的合同多，就意味着更多的利润 。随着市场趋于饱和，我们能从市场中获利的机会越来越少 。为了生存，我们就要进行精细化的管理 。
【城市精细化管理 精细化管理的意义】我们公司是从一个混乱公司走过来的，如果不走流程化、高绩效考核的道路，今天就是布朗运动，每个分子都乱动，形不成动力 。我们规范化以后，管子“哗哗”地流，经过“拉法尔喷管”挤压 。可压缩的流体被压缩超过音速后，扩展的面积越来越大，速度越来越快，这就是火箭 。火箭的发动机基于拉法尔喷管 。我们是先规范、后放开 。

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