对于领导的人才储备来说 ， 真正需要的并不是轮岗 ， 而是能让他们培养出优秀品格 ， 掌握渊博的知识 ， 感受成功的体验 。
我们应该重新认识到彻底地、善始善终地完成一项工作对于人才培养的重要性 。
员工在新人阶段能够遇到一位优秀的上司 ， 就能得到锻炼 ， 成长为一名优秀的员工；
相反 ， 如果遇到的是一位不负责任的上司 ， 就不可能成为具有真才实学的人才 。
从这一角度来看 ， 新人时期遇到了什么样的上司 ， 是洞察一个人未来成长的重要线索 。

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03
从“项目制”习得俯瞰力
领导层也应当具备优秀的品格与渊博的知识 ， 不应醉心于私利私欲 ， 还应该具有能够统筹考虑部门和公司利益 ， 将整体尽收眼底 ， 像鹰眼一样锐利的俯瞰力 。
刚好最近遇到的一件事 ， 让我深刻体会到了俯瞰力的重要性 。
一位部门领导说：“这件事3个人就能办好 。如果让3个人做的话 ， 就能盈利 。”
事实可能确实如此 。3个人就能做好 ， 也表现出了他们较高的工作效率 。
但是 ， 这个部门在整体上是亏损的 。这到底是为什么呢？
这个部门共有25个人 ， 3个人负责一项工作就能盈利 ， 剩下的22个人都无所事事 ， 结果从整体上来看就变成了亏损 。
然而 ， 从每个人各自的报告来看 ， 工作都还不错 。产生赤字的原因在于该部长只见树木不见森林的工作方式 。
部长应当统筹考虑25名员工的工作 ， 并做出合理的分配安排 ， 使整体盈利 。
如果领导岗位上的是一个不具备统筹管理能力的人 ， 企业可就危险了 。
到底怎样才能培养出既具备优秀品格与渊博知识 ， 又具有统筹全局的强大俯瞰力的人才呢？
一个行之有效的方法就是灵活运用“项目制” ， 让领导储备人才担任主管 ， 对他们进行彻底的锻炼 。
例如 ， 如果将研发部门按技术领域分为电气、硬件、软件、机械、材料等部门 ， 再按部门分配部长或科长的话 ， 虽然各个部门的人才都十分精通各自的技术领域 ， 但并不了解其他领域 。
这种方法无法培养出可以统筹全局的人才 。
相反 ， 如果能为一项新业务成立一个项目团队 ， 把将来有望成才的人提拔为项目组的一把手 ， 直接接受业务部门顶层领导管辖（例如 ， 业务部长直属 ， 当业务规模较大时 ， 甚至可以让他直接听命于总经理） ， 再赋予他一定的人事和预算等权限 ， 让他能够从各个部门召集必要的人才去完成这个项目 ， 那么就可以让这个可塑之才学习包括自己不擅长的领域在内的各方面知识 ， 并学会如何用人 ， 从而自然而然地具备统筹全局的俯瞰力 。
这一过程可以说是“置之死地而后生” 。通过了这层考验 ， 这个员工就能破茧成蝶 。
项目结束后 ， 团队总归要解散 。为了不让员工的能力荒废 ， 还要为他们设计一个可以继续锻炼和成长的位置 。
作为项目组的负责人 ， 想让一个项目成功 ， 就必须灵活发挥老员工的作用 。
我认为这是掌握统筹全局能力的基础训练 。

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