数智化转型是一个花费巨大的投资 ， 一时间很难看到效果 。 为了降低阻力 ， 应寻找最易突破的业务去落地数字科技 ， 以便公司能尽快看到转型效果 。
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领导者主导
为什么数字化转型实施多年 ， 成功的企业样本并不多？
成功的企业做对了哪些事？
美的、新瑞鹏、新希望、贝壳……这些较为成功的数智化转型企业 ， 有一个 共性——它们都是由企业的最高领导者推动改革的 。

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来源：视觉中国
德鲁克说过：“无人能够左右变化 ， 唯有走在变化之前 。 在动荡不定的时期 ， 变化就是准则 。 但是 ， 只有将领导变革视为己任的组织 ， 才能生存下来 。 ”
领导者要做的 ， 首先就是变革自己 。
“ 数智化转型是地地道道的CEO工程 ， 只有企业最高领导者发挥的领导力与战略驱动、业务重构、科技赋能、组织升级紧密交融在一起 ， 才能推动转型的落地 。 ”杨国安明确表示 。
变革领导力是数字化转型、智能化升级的发动机 ， 也是唯一一个贯穿始终的环节 。 它具体可以细分为三大要点；
1、战略洞察
数智化是工具 ， 更是战略 。
企业的最高领导者 ， 一定要敏锐地感知到外部环境变化 。
从一家制造硬件的传统家电公司变成软硬件结合的互联网科技公司 ， 美的的数智化转型 ， 充分证明了领导者战略洞察的决定性作用 。
方洪波在2012年成为美的集团董事长兼总裁 ， 彼时 ， 美的还是一家传统家电企业 ， 在市场上拼销售、拼价格 。
在制造升级、互联网浪潮的过程中 ， 方洪波意识到：环境发生了变化 ， 必须变革 ， 才能生存下去 。
经过思考 ， 方洪波提出了美的电器的三大战略主轴：产品领先、效率驱动、全球经营 ， 这三大战略主轴基本推翻了美的过去30多年的发展经验 。

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方洪波在《数智革新》中回忆到：“随着对数字科技重要性的理解逐渐加深 ， 美的尝到的甜头越来越多 。 ”
在开启数智化转型的10年间 ， 美的集团实现了营收增长近3倍、净利润增长近4倍、市值增长近9倍的辉煌业绩 。

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作为美的数智化转型最重要的推动者、决策者 ， 方洪波对未来充满期待 。
杨国安问方洪波：“美的会是一个什么公司？”
方洪波回答道：“在将来的某一天 ， 随着美的企业价值链的高度数字化 ， 所有的流程、工作方法、业务模式都高度数字化 ， 加上智能产品的推动 ， 美的可能就是一个互联网公司 。 ”
2、勇气决心
将数智化转型上升至企业战略 ， 离不开领导者的勇气和决心 。
在数智化转型的长期过程中 ， 企业往往会重组业务板块、变更业务流程、调整组织构架、引入新工作方法和人才 ， 这些都会引发人事的剧烈动荡 。
最高领导者是否能承受住这样的波动至关重要 。
大多数领导者容易动摇、犹豫、迟疑 ， 一遇到问题 ， 自己先鸣锣收兵 ， 致使军心不稳 。
真正的领导者 ， 有直面数智化的勇气和决心 。
从链家到链家网 ， 再到贝壳的20年 ， 贝壳找房的数智化转型之路是创始人顶住了经纪人离职的压力 ， 顶住了流量骤跌的压力 ， 顶住了拿赚到的钱全部投资长期项目却可能血本无归的压力 ， 顶住了被全行业封杀的压力……干出来的 。