亚马逊近期将自有品牌近期重点拓展至时尚和服装领域， 依旧采用无与伦比的统一数据库与迭代心态作为支撑， 更加强化其进军消费性包装商品举动 。 亚马逊数据是其它任何组织实体无法比拟的：即可知任何特定时刻正在发生的事情 。
“通过精确追踪无数笔网购交易， 亚马逊始终拥有编纂一个信息‘核’数据库的实力， ”零售专家Robin Lewis写道， “他们能够实时了解什么是热点、什么不是 。 他们可以因此迅速找到那个‘空白’， 目前还没有款式和价位 。 ”
亚马逊最近推出第一批共计7个自营服装品牌来填补这些空白， 品牌名称诸如Franklin & Freeman、Scout + Ro以及Society New York等 。 零售商推挤库存的同时， 亚马逊的另一个显著优势也在凸显 。
忘了“利润推动”
零售商宣传推广其自营品牌商品， 因为这样能够填补现有提供产品的空白， 消除批发商或分销商环节， 产生更高利润 。 但亚马逊与时尚产业的巨大差别还在于， 亚马逊不太在意利润率， 最看重的则是现金流 。
“利润率不是我们的优先事项， ”Bezos在2013年与《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)交谈时表示：“你想要最大化的， 绝对是美元自由现金流， 如果通过降低利润率来实现这一点， 我们会选择降低利润率 。 所以如果你能做好自由现金流， 投资者就会掏钱买你的股票 。 投资者不会因为利润率掏钱的 。 ”
这里是Bezos的逻辑举例 。 时尚品牌生产一件T恤要花10美金， 出售价格为50美金， 这将获得80%的利润， 可能最终会卖出100件或1000件衬衫 。 但如果衬衫卖不动， 品牌可能就得打折继续卖 。 但损害已经产生了， 因为这个品牌已经付了钱去生产服装， 消费者也已经决定不去买这件T恤了 。
但Bezos的做法相反， 他宁愿是花费5美金生产一件T恤， 出售价格为6.5美金， 这只产生23%的利润 。 如果6.5美元这个价位还卖不动， 亚马逊便会针对不同消费者群体提高和降低这个价格， 不断调整售价进行评估， 直到最终落到最大化销售的价格 。 亚马逊凭借灵活调整售价建立起了整个大规模业务 。 Boomerang Commerce最近进行的研究发现， 亚马逊平均调整价格9.2次， 与之相比， 梅西百货(Macy’s)平均调整2.1次， 科尔士百货(Kohl’s)调整1.5次 。
就利润而言， 亚马逊的定价结构比较差 。 但亚马逊可能会卖出几万件甚至几十万件这样的T恤， 产生无穷的自由现金流 。 是的， 这需要巨量的资本和规模才能从每件衬衫挤出那么一点利润， 但这就是亚马逊的新兴商业模式 。 今年第2季度， 亚马逊的零售营业利润率为2.09%， 与去年同期相比增长181%;第1季度零售运营利润率仅为1.73% 。 看似微不足道， 但亚马逊商业模式却通过大规模经营解决了这一点， 这与传统上追求利润最大化的零售模式截然不同 。
亚马逊对“最合适价位”的痴迷， 帮助其实现最大化自由现金流并远离价格定得过高或过低的可能 。 有些品牌对不断测试定价失去耐心， 因为定价不一致或将影响品牌认知， 尤其是在奢侈品行业， 价格往往也是消费者感知产品质量与独特性的指标 。
时装的“酷” vs 科技的“酷”
亚马逊的定价策略以及时尚品牌对其呈现的消极态度， 象征着双方之间的大裂缝：时尚产业与亚马逊对什么是“酷”有着非常不同的定义 。 在时尚界， “酷”基于经验、感觉、情绪与审美;在亚马逊以及更为广泛的科技界， “酷”基于建设、学习与迅速扩展 。 Bezos在2011年写的一篇备忘录被称为“Amazon.love”， 列出了24件他定义为“酷”的事情 。 而他的“酷”与时尚界的“酷”几乎没有交叠之处 。