海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也是实施本土化战略 。 许多在美国成功的日本公司采取的是独资子公司 ， 总部选派经理人对其进行管理的方式 。 海尔的方式不同 ， 海尔美国贸易是海尔同美国家电公司的合资企业 ， 海尔持多数股权 ，
而美国家电公司持少数股权 。 该合资企业管理完全交给当地雇佣的具有产业经验和开拓能力的美国经理人管理 ， 美国管理人员得到很大的自主权由他们来推销品牌 ， 并争取新客户 ， 海尔要做的只是制定经营战略 。 海尔在美国生产中心虽然是海尔的独资企业 ， 但其主要管理人员都是美国的 ， 除了几个中国派去的人员外 ， 员工基本上全是美国人 。
当然 ， 人才的本土化是有一定的风险的 ， 这就是如何使他们能接受海尔的价值观 。 海尔的做法 ， 一是与国外本土化人才充分地进行沟通 ， 让他们能够接受海尔的价值观；二是对他们施加压力 ， 给他们制定非常明确的目标 ， 合同期内如果达不到这个目标 ， 就去招聘更好的人才 。 现在 ， 海外的本土化人才基本能够接受海尔的价值观 。 也就是说 ， “融文化”在海尔的本土化经营过程中发挥着重要的作用 。
一个企业是否成为真正的国际化的大企业 ， 一个重要的标志就是看它的文化能否被本土以外国家的人们所接受 。 所以海尔在国际化经营的过程中非常注意海尔的企业文化与本土文化的相互融合 ， 并通过不断的“融文化”使海尔在当地扎根 ， 促进海尔的本土化经营 。 张瑞敏在总结国际化经营的经验时曾说:“在人力资源本土化方面 ， 我们一直由一个概念:不在于你拥有多少人才 ， 而是在于你整合了多少人才 。 ”海尔的企业文化成为维系海尔海外员工的纽带 。
五、海尔企业文化的移植
如何使海尔特有的企业文化融入海尔的当地化战略之中 ， 成为海尔国际化战略能否成功的最大挑战 。 作为一个跨国经营的企业 ， 不但要回答如何跨越文化差异进行管理的问题 ， 还要结合所在国的具体情况进行管理 ， 进而解决如何进行创新和企业内的知识共享问题 。 从一些企业的实践来看 ， 不同市场的文化差异 ， 经常困扰着企业海外经营的决策及其执行 。 即使企业奔赴海外开拓业务的决策是正确的 ， 也不一定能保证获得预期的经营结果 。 海尔一向是个重视企业文化的企业 ， 而正是由于将企业文化成功地移植到海尔的海外企业 ， 海尔的本土化战略才取得了成功 。
海尔开发海外市场的观念是：要让当地人接受你的产品 ， 首先要让他们认同你的人和你的文化 ， 让海尔文化本土化 。 海尔在美国的工厂位于南卡罗莱纳州 ， 占地600亩 ， 是海尔目前最大的海外生产基地 。 这个厂看起来完全是一个美国的企业 ， 所有的员工除了总部派去的总经理和两名技术人员之外 ， 都是美国人 。 工厂的管理虽然体现的是美国企业的风格 ， 但也融入了一系列独特的海尔管理模式 。 海尔集团在十几年快速发展中 ， 铸造了独具特色的企业文化 。 作为企业的灵魂 ， 生机勃勃、创新不止的海尔文化 ， 成为海尔人创造奇迹的强大动力 。 到海外建厂 ， 海尔人同样不会丢掉自己的灵魂 。 海尔美国南卡工厂总裁张金民认为 ， 海尔文化在美国是行得通的 ， 比如追求效率、效益和利益的管理核心是相同的 。 海尔文化的一个核心是“以人为本” ， 注重员工的个性化需求 ， 从这个角度讲 ， 管理美国人和管理中国人是相同的 。 但海尔文化也不能照搬照抄 ， 要根据不同的情况适当作一些变革 。 比如 ， 海尔集团有一种优胜劣汰的制度 ， 每个月对员工都会有优劣的考评 ， 每天工作表现不加佳的员工要站在6S大脚印上反省自己的不足 ， 海尔称这种做法为“负激励” 。 这样一套在海尔本部行之有效的办法在美国却遇到了法律和文化上的困难 ， 美国的员工根本不愿意站在什么大脚印上充当“反面教员” 。 于是海尔变换一种做法 ， 把评劣的那部分去掉 ， 先从评最优开始 。 现在 ， 所有海尔海外工厂每天都必须召集一次6S班前会 ， 会上工作表现优异的员工要站在6S大脚印前面向同事们介绍经验 。 6S班前会这种富有特色的海尔管理方法在漂洋过海后开始了它的本土化过程 。 “负激励”变成了“正激励” ， 争强好胜的欧美员工们 ， 很乐意站在大脚印上介绍自己的工作经验 。