因此 ， 其相关产品在中国的定位 ， 也成为了其保持增长的硬伤 。 与此同时 ， 低端产品的销量惨淡 ， 也让宝洁在尚未扭转产品定位前 ， 就陷入了恶性循环 。
没有优质产品作为支撑的宝洁 ， 显然再也难以单凭广告 ， 就可以占据用户心智 ， 拿下本土市场 。 更为致命的是 ， 宝洁过去一直专注占据市场主导地位的低价产品 ， 对于消费需求升级的大趋势并不敏感 ， 甚至毫无准备 。
在被国货新锐品牌挤压后 ， 宝洁也陷入了高管频繁离职、管理层动荡不安的局面 。 这也被视为是宝洁在本土市场上亡羊补牢 ， 只不过 ， 可能为时已晚 。
值得注意的是 ， 后知后觉布局高端产品 ， 并没有让宝洁中国的业绩出现好转 。 这也意味着 ， 其销售端的难题 ， 尚未被攻克 ， 频繁换帅也成为了其无奈的选择 。 据观察 ， 这背后的原因一方面是因为宝洁系高管的水土不服 ， 另一方面 ， 也与宝洁的市场策略有关 。
靠传统渠道长期霸占消费者心智的宝洁 ， 鲜有在电商渠道上的布局 ， 因此 ， 如今宝洁的电商 ， 除了被视为销售渠道 ， 也成为了其与消费者对话、提升购物体验的窗口 。
或许 ， 经历了传统渠道没落的阵痛后 ， 宝洁将跨境电商当做了最后一根救命稻草 。 但是 ， 几番折腾后 ， 宝洁虽也不断瘦身 ， 却依然没有挽救业绩的颓势 。 低端产品销售通道受阻 ， 高端产品无人问津 ， 宝洁的中国市场正在进一步缩水 ， 其江湖地位也逐渐丧失殆尽 。
日化赛道拥挤 ， 宝洁如履薄冰
正如开篇分析 ， 日化市场是一块大蛋糕 ， 但是在该赛道 ， 却从来不缺实力强劲的对手 。 宝洁在中国市场 ， 除了会受到同样来自大洋彼岸的联合利华、日本的花王、本土品牌蓝月亮等多面的“夹击”外 ， 也让护舒宝、帮宝适等主打垂直品类的女性产品 ， 原有市场被本土品牌蚕食 。

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与此同时 ， 汰渍、碧浪等洗护产品的市场份额 ， 也逐渐被立白、植护所抢占 。 实际上 ， 这个受困于业绩低迷的日化巨头 ， 从2014年开始实施“瘦身”计划 ， 把销量和发展潜力不佳的品牌剥离 ， 集中精力发展核心优势品牌 。 截至2017年 ， 宝洁砍掉超过100个品牌 ， 全球品牌缩减至65个 。
这期间 ， 宝洁也通过换帅试图力挽狂澜 ， 加速数字化进程来迎合时代趋势 。 只是 ， 与新锐品牌的激进相比 ， 宝洁的“大公司病”依然十分突出 。
尾大不掉的宝洁 ， 显然面临着内部管理效率低、变革步伐缓慢、内卷严重等现实问题 。 这是传统品牌 ， 尤其是历史悠久的跨国连锁集团存在的普遍问题 。
例如 ， 在很多公司 ， 90后、95后已经成为中流砥柱之时 ， 其内部高层管理者依然是70后、80后 ， 沿用的也是上一代的管理方式 。
这对团队文化、员工创造力的挑战 ， 不言而喻 。 除了管理上的挑战外 ， 与企业文化相适应的顶尖人才匮乏 ， 也是宝洁遇到的难题 。