在干部选拔制度上， 汪爱群【15】先生回忆：
中百是当时的国资公司领导下第一个对全体领导班子成员实施了年薪制的改革的企业， 也是第一个在国资公司的领导下进行了总经理聘任制的试点 。 当时中百有3个同志参加总经理竞聘， 一个人是原中百的党委副书记， 一个是原中百的副总经理， 另外一个就是原来的副总， 也是财务负责人张总（张锦松）， 他们三个人参加竞聘， 最后我们张锦松张总脱颖而出 。 当时整个竞聘的过程， 包括考核的专家都是跟国资公司当时一起共同商量， 经过笔试面试选聘出来的 。
在人事制度改革上， 张锦松【16】先生回忆：
中百在干部调整上面改革的力度还是很大的， 当年， 班子成员都是很老的， 而且是政府下了文的那种正处级、副处级的干部 。 中百采取了通过下面的子公司的发展， 把这些老总都安排到子公司去， 保留行政待遇不变， 再充实一些新鲜的血液充实到集团里面来 。 这个过程当时是做了大量沟通工作的， 最后大家都比较愉快到新的岗位上去了 。 领导班子调整好了， 整个集团才能按照统一的思路来发展， 逐步逐步地进行人事改革， 吸纳新鲜血液， 这样就把整个中百的班子调顺了， 年轻有文化层次、文化水平都得到提高 。
在薪酬制度的改革上， 汪爱群先生回忆：
1996年的时候中百薪酬制度以工龄为主， 来了多少年拿多少钱， 结果有些人身体差， 事情又不能做， 文化程度又相对偏低， 于后面招进来的年轻人、大学生， 待遇差距很大 。 在这种情况下， 我们为了稳定新来的队伍， 为了重视培养这些骨干， 我们采取了同工同酬的方式， 不论年龄高低， 不论工龄长短， 我们按照一个岗位一个工资级次， 将工资的级次确定了下来， 如一级售货员， 二级售货员、三级售货员， 主管助理、主管、店长助理、店长， 用这样的级次拉大级差， 使年轻的这一批人的积极性充分发挥 。 后来， 老同志多多少少就有意见， 于是我们又增加了工龄工资这一项， 按照工龄， 每年给你加多少钱， 同时设了岗位和级次， 这样的话就让这些老同志也得到一定的安慰 。
历史链接：
《中百连锁仓储超市有限公司的人才战略》长江日报1999.12.07（节选）
中百连锁超市有限公司在短短一年多的时间里快速崛起， 裂变扩张， 效益攀升， 依凭的是什么？中百仓储人的结论是：关键是成功地建立起了一套引人、育人、用人的有效机制 。
与总经理程军长谈， 笔者能强烈的感受到他的人才意识 。 他说：‘中百仓储要在竞争日渐白热化的武汉商界实现自己宏伟的构想， 关键是要培养和吸收一支锐意进取、有胆有识、善经营、会管理、懂技术的中上层管理人才和职业道德好、敬业精神强、有一定理论知识、实际操作能力强的营销队伍 。 要切实培养他（她）们， 造就一支坚实的队伍， 拥有了这支坚实的人才队伍， 就拥有了成功的保证 。 从公司组建之日起， 就十分重视人才的吸收、培养、使用， 择仁而任， 为他们建立宽松的工作环境和合理的分配制度与激励机制， 使人才出得来、留得住” 。
中百仓储公司吸收人才有一条过硬的标准， 就是要求应聘来的每位员工都必须是奔事业而来， 以致于在员工的挑选上就显得格外挑剔 。 所有员工欲进入中百仓储， 必须通过思想关、意志关、知识关、技能关、考核关的层层检验， 一关不过， 难以上岗 。
员工进入中百仓储首先学习 。 学什么？企业的员工手册、用工和分配制度、会员制度、商品采购与配送系统、计算机的网络管理、单据的流程、商品的盘点、消防知识、安全与防损、职业道德与修养及《消费者权益保护法》、《质量法》等法律法规及超市经营、管理、服务等专业知识， 让员工牢记企业的经营理念和发展战略， 用规范的行为为顾客提供优质、高效、快捷的服务 。