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震坤行使命
之后， 就会涉及人才培养， 这是一个庞大的系统工程， 我们用了什么方式呢？
首先， 我们想尽可能让它简单一点， 因为简单就容易培养 。 怎么简单呢？客户我们是按行业来分的， 这样你需要的知识就相对简单 。
其次， 我们公司建立了一套体系， 我们叫震坤行商业系统（ZKH business system， 简称ZBS）， 这是一套赋能化的管理机制 。 我们要给每个员工赋能， 无论是销售团队， 还是产品线团队 。

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这套赋能式的管理是干什么的呢？简单到做如何做绩效面谈、写一份报告需要什么工具等等 。 我们内部要产生大量好的工具和方法， 通过不断培训， 让每个人想清楚、说明白、做到位 。 这样就降低了大家的工作难度， 也会极大提升效率， 从而加快人才培养的速度 。
这件事我是跟谁借鉴的呢？有家公司在工业领域很火， 叫丹纳赫 。 这家公司特别擅长企业内部治理和精益管理， 收了四五百家企业全都能搞定、都能增长， 靠的就是这套运转系统 。
我觉得我们在内部组织建设和人才培养上一定要有一套自己的方法和工具， 沉淀知识、再加上组织架构的支持， 才能不断复制人才， 这是我们快速扩张的一个非常关键的一点 。

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祖腾：大家都说我们2B是线性增长， 我们都希望好的销售的人效每年呈50%甚至100%的增长， 除了销售能力的提升， 更重要的还是中台， 这里涉及技术和数字化， 也需要流程的标准化和高效协同 。 震坤行在这个方面遇到过哪些挑战？
陈龙：的确， 人效跟你的基础设施有关系， 包括内部协同机制和技术能力 。
我们是搞供应链的， 是一个强运营型的品类 。 早期号称一站式， 但实际上你没有什么都有， 在这个阶段你该怎么解决？我们周一早上8点钟就有晨会， 聚焦解决客户体验的事 。 因为我们知道， 我们这时候肯定会有事， 但你不能不发展， 怎么办？就需要快速解决问题的机制 。 越是早期越要靠团队的凝聚力和文化、靠我们的勤奋、靠拼的精神 。 为了这个， 我得住在公司的附近， 每天早上7点钟就到公司 。 在这个过程中再建立我们的技术能力 。
发展过程中要优先解决哪些技术能力呢？我觉得早期要先把跟你核心竞争力密切相关的技术能力解决掉， 其他的可以用外部资源、别人的产品 。 然后再解决和客户的协同效率问题 。 内外部效率提升的过程就是在提升人效的过程 。
我们公司早期叫销售拉动， 这一定是效率相对低的过程 。 我们今年提出来叫供应驱动， 这个时候就开始进入到人效逐渐提升的过程 。
不过To B最后拼的还是业务实力， 对我们来讲就是底能不能帮助客户降本、提升效率？我不认为To B一定会变慢， 因为对企业来讲， 一旦知道谁做得好， 他们互相之间就会口碑传播， 从而促进增长 。
祖腾：从客户到需求响应， 端到端的流程是你亲自抓还是有相应的运营部门做这件事？
陈龙：这个是两个层面的事 。
坦白跟大家讲， 我是做业务、做销售、做营销出来的人， 我又是学文科的 。 早期我的团队主要是偏业务型， 风格都是偏老虎型， 搞市场、冲向前 。
但是现在， 我们团队越来越多是搞技术的， 这就是转化的过程 。 如果跟客户相关的事， 早期一定是我亲自挂帅， 所以一定要参加晨会 。 但是技术层面我搞不定怎么办？一定是靠团队 。 我们要给懂技术的管理者更大的权力， 让他们可以深入洞察业务， 然后再实现技术转型 。 过去一段时间， 我们在各个团队都在逐渐增加技术背景的管理者， 现在连客服负责人都是IT出身的 。

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