二、导入六西格玛管理
联想对六西格玛管理的认识始于1999年的《杰克·韦尔奇与通用之路》一书 。当时联想被书中所述的通用电气通过实行六西格玛质量计划所取得的巨大改变所吸引 。2001年，联想从摩托罗拉公司引进六西格玛方法，作为持续改进系统的重要组成部分正式采用 。
在获得联想集团高层的支持后，集团总裁助理、质量管理部总经理刘秀稳决定先从联想内部的局部机构引入六西格玛黑带计划 。当时局部试行六西格玛的范围定在五个部门，即两家工厂、行政后勤部、供应链管理部和客户服务部，以制造部门为主，并且分别在五个部门中挑选黑带计划的首批培训学员，开展一系列的培训工作 。
联想集团六西格玛的具体实施过程采用了理论和实践相结合的方法，非常讲求“干中学” 。在第一阶段培训结束之后，培训学员就要做项目 。学员在学习六西格玛的五个阶段中，每当在课程上完成一个阶段，都要回去做项目，只有做到要求的程度，才可以再回来听课 。
三、精益与六西格玛的融合
在最初的几年，六西格玛管理与精益在联想一直处于彼此孤立的状态 。
从理论上看，六西格玛旨在最大限度地消除变异，而精益方法则关注于减少浪费和降低成本 。六西格玛和精益方法在本质上都是旨在实现持续改进的管理模式，二者的融合将有助于通过低成本快速地向顾客提供完美的价值，保持顾客满意和忠诚，最终获得竞争对手难以模仿的竞争优势 。
基于以上考虑，2007年初，作为提升企业竞争优势的战略性举措，、联想集团在全球范围内将原有的六西格玛持续改进系统升级为精益六西格玛系统(LeanSixSigma(LSS)System)，并确立了LSS的愿景，即“通过持续改进公司全方位的经营业绩(包括提高生产率、改进质量和降低成本)来实现为顾客提供不断增长的价值的目标” 。

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