王民认为 ， 企业的变化就是被赋予了活力和正能量 ， “又老又新 ， 青春的活力 ， 这个企业34岁的平均年龄 ， 混改以后 ， 它焕发出来的活力也是青春的活力 。 ”
他介绍 ， 在管理层面 ， 新的管理层通过市场化的选聘 ， 在决策层面 ， 国有和市场化的战略投资者在董事会席位中都有体现 ， 能够保证相互制衡 ， 决策更加市场化 。 在激励机制方面 ， 也实施了利润分享计划 ， 职业经理人市场化薪酬机制 ， 激励的程度也和业绩紧密捆绑 ， 薪酬和贡献挂钩 。
王民总结 ， 徐工通过混改达到了“四聚” ， “一个是聚焦了主业 ， 第二是聚集了人才 ， 第三是聚合了资源 ， 第四个最重要 ， 聚力凝心 ， 一根筋干好主业 。 ”
徐工机械今年业绩增长超预期 。 由于宏观经济三季度边际走弱 ， 下游房地产和基建需求有所放缓 ， 三季度国内工程机械行业起重机销量同比下滑51% ， 装载机同比下滑13.6% 。 但徐工机械第三季度收入仍实现2.12%增长 ， 归母净利润8.06亿元 ， 同比增长116.46% 。 前三季度收入697.96亿元 ， 同比增长36.09% ， 归母净利润46.09亿元 ， 同比增长89.35% 。
王民说：“徐工还是有很大的潜力被挖出来 。 ”

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“手中有钢枪 ， 眼里有敌人”
徐工每年都有1000名左右的新入职大学生 ， 包括硕士生、博士生 。 这些新员工会参加20多天的军训和培训 ， 第一课都是王民来上 。 他每次都会对年轻人说这样几句颇有深意的话：“心中有理想 ， 肩上有责任 ， 手中有钢枪 ， 眼里有敌人 。 ”
这句话 ， 尤其是后两句 ， 应该如何理解呢？
“这个行当我是有切身体会的 ， 真的像战场一样 ， 强手如林 ， 群狼环伺 ， 如果软弱了 ， 不坚定了 ， 本领不强了 ， 要想成长为优秀的企业 ， 是不可能 。 而且徐工又是一个很讲情义 ， 很讲责任感 ， 很讲宽容的国有老企业 ， 如何让这批人增长出责任感 ， 增强战斗意识？市场如战场 ， 企业是部队 ， 企业家就是将军 ， 职工就是战士 。 我们没有不战而屈人之兵的本事 ， 必须通过搏杀 ， 通过对抗来取得我们的地位 。 因为这个世界没有人会退让半步 。 ”
“我讲战斗精神 ， 也是强调了责任 ， 强调对外的攻击力 ， 不管是在国内市场还是国外市场 ， 没有一个对手愿意让出他的领地 。 没有战斗意识 ， 没有必胜的信心 ， 怎么能成为世界级优秀企业？这是对外 。 对内要战胜自己 ， 过于容纳人性的弱点 ， 过于宽容、过于宽松是不行的 ， 所以也有内心的敌人 ， 要战胜自己的弱点 。 ”王民说 ， “这些话就是鼓励大家承担起责任来 ， 要有战斗意识 ， 有战斗精神 ， 要有必胜的信心 ， 这样的徐工才能杀出一条血路冲到世界的顶峰 ， 而且是高质量地冲到顶峰 。 ”
王民说 ， 自己一直在想 ， 这个国企还差什么 。 “混改解决了很多问题 ， 但改革不是一劳永逸的 ， 内部还需要改革 。 传统不能忘掉 。 ”
他强调 ， “内部关爱职工 ， 激发每一个个体的创造力和积极性 ， 一定要有别于、高于其他企业 。 这样的职工 ， 如果再增强了战斗精神和必胜的决心 ， 杀出一条血路的战斗意志 ， 这支部队是了不起的部队 。 所以我在疫情刚开始就提出来 ， 徐工要打造一支‘本质健康’的钢铁般干部职工队伍 。 ”
“我们的光荣传统 ， 社会责任感 ， 职工归属感 ， 尊重每一个职工 ， 让每一个职工都不掉队 ， 都不被冷落 ， 也是徐工这个老国企的传统 ， 要发扬好 。 徐工要打造出自己的好经验好模式 。 ”王民认为 ， 徐工的25000名员工好比是企业肌体的“神经末梢” 。 他还用电影《长津湖》打比方 ， “每个战士都是一堵墙 ， 挡住敌人进攻 ， 每个战士都是披荆斩棘的刺刀 ， 突破敌人的阻拦 。 ”