“三年左右的时间 ， 车间规模就做到了100多万 ， 还拿到了哈药六厂的订单 。 ”虽初尝规模化生产的甜头 ， 但受制于体制问题 ， 承包人无法完全独立于药厂 ， 当时制药厂效益下滑 ， 辅料车间难免受到波及 ， “走出去”成为必由之路 。
2001年4月 ， 尹正龙将辅料车间买断 ， 并以独立法人的形式剥离出来 ， 山河药辅由此诞生 。 尹正龙习惯用“五个阶段”概括公司发展历史：2001年前承包制阶段；2001年~2005年的野蛮生长阶段；2005年~2009年的规范发展阶段；2009年~2015年的上市阶段；2015年至今的稳步发展阶段 。
作为国内固体制剂药用辅料的龙头企业 ， 山河药辅的飞速发展可以用一组数据来丈量：20年来 ， 员工数量翻了30倍 ， 资产翻了310倍 ， 销售额翻了220倍 ， 利润翻了340倍 ， 累计向政府上交税收3亿元 。

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技术营销打开通路
“营销是推动产业发展的强大动力 。 ”尹正龙坦言 ， 在公司初创期 ， 组建高素质的营销队伍、树立先进的营销观念是工作的重中之重 。 而技术营销、前置营销等系列新名词 ， 均由山河药辅在业内首次提出并应用 。
本世纪初 ， 国内辅料企业同质化现象严重 ， 且经营思路都停留在推销层面 ， 送货上门、低价销售、延长账期等方式是常见的抢占份额手段 ， 市场竞争较为低端 。 而当时的国外辅料企业却以优质的产品和多样化的规格 ， 逐步占据了高端市场 ， 对国内企业形成“降维打击” 。
“那段时间 ， 我就一直在思索一个问题 ， 我们的特色到底在哪？”尹正龙告诉证券时报采访人员 ， 公司孵化于药厂 ， 创始团队大多拥有丰富的生产和研发经验 ， 专业程度相对较高 ， 如果能把这个“特色”变成“特长” ， 竞争门槛自然就构建起来了 ， 这便是技术营销的雏形 。
在尹正龙看来 ， 技术营销的对象是一种知识、一种技术 ， 而不是某一具体产品 ， 销售人员应具备双重身份 ， 即是销售员又是工程师 ， 要变被动推销为主动引导 。 “客户有潜在诉求 ， 但未必能明确提出来 ， 营销人员要拿出1/3的时间与客户的生产、技术部门联系和沟通 ， 了解他们的需求 ， 提供解决方案；同时我们还建有研发中心和实验室 ， 只要销售人员提供顾客需求 ， 公司便会在第一时间组织人员研究改进 ， 为客户试制样品、设计和验证处方 ， 改进辅料产品的质量和性能 。 ”
技术营销犹如一股清流 ， 让山河药辅在业内瞬间名声鹊起 ， 也让精细化生产深入企业骨髓 。 目前 ， 公司药用辅料品种已经从创立之初的5个品种 ， 发展到30多个品种、80多个规格 ， 且以年均新增2个品种的速度不断发展 。 以微晶纤维素生产为例 ， 目前该单一品种辅料就划分了15种规格 ， 并积极瞄准中高端市场 ， 满足了客户替代高价进口辅料的需求 ， 同时开发了用于制造蛋白肠衣、食品增稠等领域的产品 。
2007年 ， 也就是新的营销理念全面推行的次年 ， 山河药辅营业额从2000多万元跃升至6000万元 ， 此后一路攀升 ， 2020年营业收入已突破5亿元 ， 净利润达0.94亿元 ， 距离亿元大关仅一步之遥 。

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近年来 ， 伴随着仿制药一致性评价的推行 ， 各类药品面临全面的处方调整 ， 公司又提出了前置营销概念 。 据尹正龙介绍 ， 与传统的根据客户处方推广辅料的营销模式不同 ， 前置营销是在药品处方设计之前 ， 通过与研发机构、高校等密切交流 ， 让公司辅料进入药品研发阶段 ， 以便掌握市场的主动权 ， 有助于公司产品定格进新的处方中 。 “每年公司会组织50场以上的专业技术交流会 ， 与客户深入交流制剂生产过程中的各种问题和需求 ， 了解相关药品生产现状 ， 挖掘药用辅料可能发挥作用的空间 。 目前 ， 公司设有专职的前置营销工程师 ， 虽不产生效益 ， 但对后续产品在市场上占领先机大有裨益 。 ”尹正龙告诉证券时报采访人员 。