多年以来 ， 银行家们根本不关心和理解市场营销 。 为了向公众显示银行的重要性和可靠性 ， 银行建筑得宛如希腊神庙 。 内部刻板严肃 ， 出纳员不苟言笑 。 某位放款员的办公室是这样的：他自己靠着窗户 ， 坐在一张宽大的办公桌后 ， 而让前来借款的顾客坐在对面的一张小矮凳上 。 阳光射入 ， 直射在对面忙着解释借款原因的倒霉顾客脸上 。 这便是银行对待顾客的真实写照 。
花旗银行率先从消费品公司的领袖宝洁引入营销经理制 ， 树立起营销理念 。 今天我们可以看到银行服务就如普通商品一样给我们林琅满目 ， 任意选购 ， 且服务至上 。 花旗自从70年代正式引入营销 ， 在金融产品创新之基础上 ， 寻找了新的竞争武器 ， 如进行市场细分 ， 为不同的目标市场提供不同的产品 ， 今天 ， 它提供多达500种金融产品给顾客 。 籍着97年与旅行者公司的合并 ， 花旗真正成为了一个银行金融百货公司 。 花旗还为自己定位 ， 树立品牌形象 ， 在90年代的几次品牌评比中 ， 它列为金融业的榜首 。 同时 ， 花旗还是行业内国际化经营的典范 ， 是拥有分支机构或分行的银行机构 ， 在海外市场 ， 它做到将花旗的服务标准与当地的文化相结合 ， 注意花旗品牌形象的统一性 ， 又注入当地语言文字 。 银行与旅行者公司的合并 ， 更让它对21世纪行业持续直深的影响力 。
丽兹-卡尔顿饭店：内部营销为本
大多数公司都只注重外部营销 ， 追求品牌忠诚度和顾客满意的价值 ， 他们忽视了内部员工满意的一面 ， 而丽兹卡尔顿饭店恰恰是从内部营销入手 ， 提出“照顾好那些照顾顾客的人“ ， 作出了营销创新 。 这也是许多卓越公司成功的奥秘 ， 即要提高品牌忠诚度 ， 必须首先培养忠诚的员工 ， 提高员工的满意度 。
丽兹-卡尔顿饭店是一家拥有28个连锁分店的豪华饭店 。 它以杰出的服务闻名于世 ， 吸引了5%的高层职员和上等旅客 。 超过90%的丽兹-卡尔顿饭店的顾客仍回该饭店住宿 。 尽管该饭店的平均房租高达150美元 ， 但这28家丽兹-卡尔顿饭店的入住率高达70% 。 该饭店的著名信条是：“在丽兹-卡尔顿饭店 ， 给予客人以关怀和舒适是我们最大的使命 。 我们保证为客人提供最好的个人服务和设施 ， 创造一个温暖 ， 轻松和优美的环境 。 丽兹-卡尔顿饭店使客人感到快乐和幸福 ， 甚至会实现客人没有表达出来的愿望的需要 。 ”
丽兹-卡尔顿饭店为了履行诺言 ， 不仅对服务人员极为严格的挑选和训练 ， 使新职员学会悉心照料客人的艺术 ， 还培养职员的自豪感 。 在挑选职员时 ， 就象饭店质量部门副经理帕特里克.米恩（Patrick Mene）说的那样：“我们只要那些关心别人的人 。 ”为了不失去一个客人 ， 职员被教导要做任何他们能做的事情 。 全体职员无论谁接到顾客的投诉 ， 必须对此投诉负责 ， 直到解决为止 。 丽兹-卡尔顿饭店的职员还被授权当场解决问题 ， 而不是需要请示上级 。 每个职员都可以花2000美元来平息客人的不满 ， 并且只要客人高兴 ， 允许职员暂时离开自己的岗位 。 在丽兹-卡尔顿饭店 ， 每位职员者被看做是“最敏感的哨兵、较早的报警系统 。 ”丽兹-卡尔顿饭店的职员们都理解他们在饭店的成功中所起的作用 ， 正如一位职员所说：“我们或许住不起这样的饭店 ， 但是我们却能让住得起的人还想到这儿来住 。 ”丽兹-卡尔顿饭店承认和奖励表现杰出的职员 。 根据它的“五星奖”方案 ， 丽兹-卡尔顿饭店向杰出的职员颁发各类奖章、“黄金标准券”等作为奖励 。 饭店的职员流动率低于30% ， 而其它豪华饭店的职员流动率达到45% 。

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