当时他们说投入800万 ， 我说不 ， 我给你1200万 ， 但是你的人员必须进入企业 ， 因为我投的就是你这个人、这个技术 。
投资后 ， 我发现他们完全没有管理架构 ， 也没有生产标准 。 所以我要做的第一件事 ， 就是把质量标准建立起来 。 于是我请了一个总经理 ， 他不用管研发、生产、销售 ， 专心用一年的时间按照ISO9000的标准进行质量体系搭建 ， 并且进行人员培训 ， 搭建管理架构 。
ISO9000标准建立起来了 ， 新的组织架构建立起来了 ， 市场部、研发中心、质量管理中心也成立了 。
到2003年 ， 还是在那间厂房里 ， 公司的年销售收入已经达到了2000多万 。
3）扩产能 ， 做医药级标准认证 ， 为高速发展打基础
2003年 ， 我决定给华熙生物重新定立一个大的战略目标 。 当时有了领先的技术 ， 也有了规模化生产能力 ， 所以我们定的目标是成为全球最大的玻尿酸生产企业 。
第一步让产能达到世界第一 ， 才有可能到第二步 ， 世界市场占有率第一 。 所以我们决定自己买地建厂 。
那时候销售收入只有2000多万 ， 而买地建厂需要8800多万 ， 并且要做到国际化 ， 就需要有GMP、CFDA、FDA的认证 ， 可谓困难重重 。 当时 ， 企业内部也不同意 ， 另外两个股东也不愿意 ， 说刚刚开始挣点钱 ， 你就要开始折腾了 。
在这种情况下 ， 我就把合资公司变成了中外合作公司 ， 两家股东变成优先股 ， 每年他们拿固定的分红 ， 所有的投入由我自己来投入 。 在2005年的时候建成工厂 ， 并生产出全级别的透明质酸 。 所谓全级别 ， 就是达到医药级、外用级、食品级的透明质酸 ， 整个质量体系都有保证 。
2007年时 ， 我们就成功成为了全球最大的、市场占有率最高的玻尿酸企业 。

文章插图

打破组织心智
开启药械第二曲线
1.成功者的诅咒：内部动力丧失
企业最好的时候 ， 每年的增长都超过50% ， 那时我们的产品供不应求 ， 基本上都是先打款后付货 ， 相对来说日子比较好过 ， 所以有时候客户要买我们的透明质酸 ， 稍微催得急一点 ， 我们就可以把电话挂了不卖了 。
这种情况下 ， 我感受到的不是开心 ， 而是企业危机 。 最可怕的就是人们思想上的懈怠 ， 这时候公司已经缺乏了前进的动力 ， 仅靠内驱很难让这个充满优越感的企业再向前走 。 如果没有持续不断的创新 ， 目前的技术领先也可能很快被人超越 ， 那这样的企业还能撑多久？
而且那个时候国际业务占了60%以上 ， 如果人才没有国际化视野 ， 那么现在走得多远 ， 最后跌得就有多惨 。
2.中国香港上市：融资组建终端研发团队
我继而思考 ， 如何能让企业保持持续不断的盈利能力 ， 反过来激发出持续不断的创新能力 。
2007年底 ， 在我们企业发展最好的时候 ， 我决定要到香港上市 。 内部无法驱动 ， 那么就让公众来监督 。 因为香港是一个国际性资本市场 ， 对国际视野有较高的要求 。 而上市要解决三个问题；
第一 ， 企业在玻尿酸原料以外的增长可能 。
第二 ， 组织问题 。
【华熙生物董事长赵燕：20年，巨头崛起背后的底层逻辑】第三 ， 人才问题 。
我们企业的盈利能力很强 。 中介机构第一次来开会的时候 ， 就问上市是为了融资 ， 你们要融资干什么？我说要做终端产品 ， 并且不是进入相对容易的化妆品、食品领域 ， 而是药械领域 。 药械是三类器械 ， 需要时间得到审批 。

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