华熙生物董事长赵燕：20年，巨头崛起背后的底层逻辑( 五 ) _信息快讯

发展到2016年的时候，虽然企业每年的终端产品都有很大的增长，但是并没有把企业最核心的东西呈现出来，战略在落地过程中出现了一些偏颇。同时，人一直处于第一的位置会特别容易满足，如果没有新目标，人的内驱力很难被激发起来。这样，又出现了类似2008年的局面。
在这种情况下，华熙生物如果想拥有持续不断的生命力，就必须要进行战略的再次升级，以及大规模的组织变革和人员调整。但是在上市公司的架构下，这就变得尤为复杂。
于是2017年，我们做了一个特别大胆的决定：公司从港股退市，进行私有化。
其中遇到的各方面阻碍是无比巨大的。最终我只能把个人资产、股权全部抵押，从银行借款40亿将公司私有化，实现了退市。

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2.找准定位，从功能性护肤品切入B2C赛道
原料让我们有了深度，药械让我们有了高度，接下来我们就要拓宽广度，进一步完善公司的产业链，因此我们决定进军B2C 。
做B2C一定要依靠我们的核心技术优势，做利于生命健康的消费品。玻尿酸作为一个能够给人们带来年轻的物质，顺理成章地指向功能性护肤品领域。在2018年下半年，我们确定了多品牌、多渠道、服务不同人群的战略。
战略制定完成后，接下来就该进行组织架构的调整。我们将整个公司分为了前中后台。前台负责经营业绩，需要在市场上带兵打仗。中台负责公司的生产、研发、品管、注册。后台则负责一些财务事宜。最后再从研发到生产，将它们垂直打通，连接起来。
做B端要求产品的快速迭代，那么如何激发研发人员的活力，以提高C端的研发速度呢？我们将研发中心升级为研发工作室，只要研发人员的研发方向通过评审，就可以用其个人的名字命名工作室，以此来激发他们的内驱力，同时将研发人员的研发成果和我们的前端挂钩。
3.故宫口红：用MVP产品验证新架构能力
进行组织调整以后，我们做的第一个件事是推出“故宫口红” 。为什么选口红？一是因为口红是女生买化妆品的首选。二是因为女性用的口红60%都吃到肚子里了，人们对口红的品质安全要求很高，选择一个大牌口红其实是对自己的身体健康负责。于是我提议做一只能吃的口红。
那如果想让消费者看一眼就喜欢，必须要把基础的东西做好。我先请了两位中国美院的年轻艺术家，提取了故宫相关的中国传统元素，接着从美国帕森斯艺术学院找了做服装、珠宝设计的设计师，通过对这些元素的加工使其变得更为精美。最后为了将这个精美的图案放在口红管上，我们使用了3D打印技术。这应该是全球第一个使用3D打印技术进行消费品打印的产品。
故宫口红的成功，证明了只要找到合适的人、合适的渠道，组织架构能够符合战略要求，华熙生物就不只是有做C端的想法，还有做好C端的能力。
4.组织分形：独立事业部内部建立铁三角
2019年开始， C端成立了四个事业部，设立了赛马机制，让这四个部门竞争着向前走，形成了一种良性的发展。 C端这四个事业部的领头人原本没有一个是做化妆品的，但是在这个新的架构下，他们却能够把市场、产品、品牌三个要素组合成一个铁三角，对外战斗力十足，对市场的反应也非常及时。
如果说华熙生物的底层是基础研究，那么树干就是技术转换，而树冠是产业转换，即B2B、B2B2C、B2C 。

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