精益六西格玛项目的实施步骤为：
定义阶段：1．定义顾客需求，分析系统，寻找浪费或变异，确定改进机会；2．分析组织战略和组织的资源；3．确定项目：包括项目的关键输出、所用资源、项目范围 。
测量阶段：4．定义流程特性；5．测量流程现状(包括各流程或动作需要的时间)；6．对测量系统分析：7．评价过程能力 。
分析阶段：8．分析流程，查找浪费根源或变异源；9．确定流程及关键输入因素 。
改进阶段：10．确定输入输出变量之间的关系，提出优化方案；ll．定改进计划 。
控制阶段：12．建立运作规范、实施流程控制：l3．验证测量系统，验证过程及其能力；14．对实施结果进行总结，规范成功经验，提出新问题 。
3、精益六西格玛项目实施中工具的选择
实施精益六西格玛项目时应该合理选择精益生产与六西格玛的工具，选择工具的原则是：结合组织的资源选择最佳的工具，简单的问题要用简单的工具，否则，浪费资源 。不同阶段主导工具的选择可以参考图1：

文章插图

实施精益六西格玛失败的原因[2]
精益六西格玛作为系统性强，发展历史长，应用广泛的方法论 。经过丰田，通用电气公司等不同行业企业的实践检验，精益六西格玛已经被证明是优化内部资源，提高生产效率的有效工具，并且也在被越来越多的公司采纳和推广 。但在推行过程中，有不少公司确实也遇到了不少困难和阻力，有的甚至半途而废，前功尽弃 。总结下来，实施失败的原因无外乎以下几点，希望即将推行和正在推行精益六西格玛的公司能够得到一定启示: 。
1.缺乏高层领导对于精益六西格玛项目的承诺
领导层的承诺指的是对于项目百分百的承诺和支持，并不是走走形式，只停留在口头上或是发发邮件而已是远远不够的 。真正的承诺和支持需要是看得见的实实在在的行动 。领导层应当将精益六西格玛的原则变成自己生活中的一部分 。在很多企业中，许多CEO认为他们在精益六西格玛中所扮演的角色无非就是选一选黑带和黑带大师而已 。这也正式精益六西格玛项目失败的线路之一 。作为倡导者（Champion）或实施负责人应该对于精益六西格玛的方法论有足够的了解 。如果实施负责人对于相关的方法论知之甚少，他就很难得到其他人员的支持和信赖 。
2.兼职的黑带
许多企业由于选用兼职的而不是专职的黑带从而导致精益六西格玛项目的失败 。黑带必须是专职的 。黑带需要许多技术和实践方面的技能 。黑带必须全身心的投入到与公司策略相关的改善项目中，只有这样才能取得预期的效果 。一个黑带一年所取得的财务收益应该是他个人薪水的几倍才属于正常，并且一年可以完成多个项目 。一个兼职的黑带实际上只相当于一个绿带而已 。企业应该选择他们最优秀的员工接受黑带的培训和认证 。黑带应该是企业培养未来领导层的人选 。
3.改善项目没有与公司的战略目标联系起来
作为精益六西格玛项目的产出回报，它必须与公司的战略目标联系起来 。在这一点上没有任何回旋的余地 。项目的选择必须兼顾自上而下和自下而上的平衡 。不考虑组织目标的改善是没有商业价值的，同时也得不到高层的支持 。从而很难取得最终的成功和管理层的认可 。
4.只注重项目数量而忽视项目质量
虽然广泛的参与-特别是在精益六西格玛刚刚开始实施的阶段-是我们所期望的，但是这种追求项目数量的导向会以牺牲项目质量作为代价的 。大量项目的完成固然会看起来不错，但是正在能够给企业带来丰厚回报的项目往往不是这些琐碎的小项目 。这些小项目会消耗我们有限的项目资源，无法保障我们在和公司发展策略相关的关键项目的有效实施 。

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