与此同时 ， 我们也逐渐向千年发展目标看齐 ， 不断深化我们与美国、欧洲和日本的国家援助机构 ， 以及世界银行、世界卫生组织和联合国粮农组织等多边机构的长期伙伴关系 。 同时 ， 我们更加有意识地选择那些离最终受助人群更近的组织和个人作为赠款接收方 。 虽然这些伙伴大多来自服务交付和倡导领域 ， 但也有研发领域 。 研发是我们最大的资助方向之一 。
例如 ， 我们在2003年推出了大挑战计划 ， 针对14个重大科学挑战开展研发 。 这些挑战一旦得到解决 ， 将大大减少全球健康领域的不平等 。
最初 ， 我们提供了多笔高额赠款 ， 几乎都给了高收入国家的成熟机构 。 后来我们在2008年推出了名为“探索大挑战”的新项目 ， 更加有意识地向中低收入国家拓展合作 。 我们还与美国国际开发署和加拿大建立了资助伙伴关系 ， 并与非洲、中国和印度等国家和地区启动了区域性大挑战项目 。 目前 ， 大挑战项目大部分受资助的科研人员都来自中低收入国家 。
当然 ， 这中间需要平衡 。 虽然我们不断增加对中低收入国家的大学、企业和研究网络的资助 ， 但现实仍然是北方国家拥有大部分的技术专长和能力 ， 因此也得到了我们赠款的很大一部分 。 不过 ， 我们全身心致力于让我们的赠款决策更加明智、更加系统化 ， 以确保这些旨在帮助较低收入国家的资源能够切实提升他们所在地区和本国的能力 ， 从而产生可持续的影响 。
定义我们的角色
虽然持续拓展和强化伙伴关系是获得更好成效的重要一步 ， 但我们也需要更好地了解我们能在哪些领域、以何种方式最大限度地增加价值 。 比如 ， 与私营或公共资金相比 ， 慈善资金在应对卫生和教育挑战方面能发挥哪些独特的作用？
这是我2016年出任基金会首席战略官一职时 ， 比尔和梅琳达让我着重思考的问题 。 为了回答这个问题 ， 我们制定了一套新的战略框架 ， 阐释我们相对于政府而言 ， 如何更快地采取行动、承担更多风险 ， 从而帮助制定以循证为基础的、可规模化推广的方法 。 这套框架还列出了我们如何能够更好地利用私营部门的创新和交付专长 ， 帮助满足最贫困人口的需求 。
在实践中 ， 我们的角色也根据我们在不同领域的比较优势而发生变化 。 基金会的内部战略部门和各个项目团队密切合作 ， 共同梳理外部伙伴关系、现有专长 ， 以及主要的需求和机会领域 ， 然后制定有针对性的战略 ， 并且每年都要对这些战略进行严格的评估 。
我们应对新冠疫情危机的方式就是一个很好的例子 。 盖茨基金会迄今为止已经为全球抗击新冠疫情承诺超过20亿美元 ， 但这和各国政府和私营部门投入的资金相比微乎其微 。 我们的目标是尽可能地发挥补充和增值作用 。 归根结底 ， 我们的资源主要用于确保尽快对边缘化的社群提供有效支持 。
2020年2月 ， 在中国以外尚未发现任何新冠病例时 ， 基金会的流行病学家们就认为这可能会演变成一场全球大流行病 。 我们了解到当时只有两个非洲国家拥有新冠肺炎检测能力 ， 因此我们向非洲疾病预防控制中心提供了首笔新冠疫情相关赠款（后来又陆续提供多笔赠款） ， 以提高非洲大陆的检测能力 。
基金会在应对艾滋病、疟疾、脊髓灰质炎和结核病等其他传染病领域所积累的深厚知识和广泛伙伴关系 ， 是我们的重要资产 。 我们资助开发新的诊断工具、治疗和疫苗 ， 同时利用股权投资和金融担保等方式 ， 激励企业在获得监管批准之前 ， 即使面临不确定性也愿意开展规模生产 。