选择京东、不选择天猫的原因 ， 可能是京东的物流配送更快；选择看爱奇艺、不选择优酷的原因 ， 可能是优酷没有《隐秘的角落》 。

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我想说 ， 用户对平台是没有明确好恶的 ， 所以平台的增长逻辑就是给用户实际的好处 。 以亚马逊为例 ， 就是更多的货品、更低的价格、更快的配送 。
但是 ， 商家的增长不是按这套逻辑来 。 商家有自己的品牌 ， 是品牌就有自己明确的价值主张、清晰的人格魅力 ， 所以用户对商家是可以有毫无理由的爱憎的 。
想一想AJ发售新鞋时的店前长队 ， 那些“花里花俏”的潮鞋 ， 价格并不便宜、样式也并不多、配送可能还要等好几个星期 ， 但鞋粉们只是因为热爱 ， 就心甘情愿做这么委屈自己的事 。

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?? AJ新鞋发售排队现场
商家一般卖的都是实体产品 ， 实体产品的增长逻辑 ， 不是给消费者好处 ， 而是让消费者爱上我 。 一旦让消费者爱上你 ， 即便你的行为有点“渣” ， 他们依然会不离不弃 。
平台是冰冷的 ， 没法让用户产生心理偏好的；商家是有人格的 ， 可以和用户相爱相杀的 。
所以 ， 当商家跟随平台的逻辑运转 ， 你就丢掉了自我 ， 成为了一台冰冷的机器 。 即便给消费者再多的好处 ， 也换不来消费者的感激 。
商家如果想利用好大促 ， 就要弄明白大促正确的使用方法 。
02要把大促 ， 视为“战略性亏损”2011年 ， 中国互联网出现了“千团大战” 。 和后来的P2P大战、共享单车大战、在线教育大战一样 ， 白热化的竞争首先发生在了广告领域 。
我们看一下各家2011年的广告预算：团宝网5.5亿 ， 糯米网2亿 ， 大众点评3亿+···这些广告费基本烧在了传统媒体上 ， 比如央视、卫视、分众、地铁、公交车体 。
美团当时也在烧钱 ， 但是它们是烧在了地推和线上广告上 ， 广告的ROI更高、但增速不如对手 ， 所以常年“挣扎”在行业前三名···
以上这个故事你可能听说过 。 但是你不知道的是 ， 美团并不一定是“挣扎”在前三名 ， 而是有意识地“维持”在前三名 。
当时的美团判断：团购不同于社交、搜索这些行业 ， 不会形成寡头垄断 ， 应该最少可以剩下2-3家企业 。 用烧钱去争第一 ， 投入产出比太低 ， 会透支太多的资金 ， 导致后劲不足 。
我们对比一下微信和美团的行业属性 ， 来说明这个道理 。
微信是一款熟人社交软件 ， 一旦连接上足够规模的用户 ， 就会形成可怕的规模效应 ， 就不会出现第二个微信 。 因为你的社交关系都在微信里 ， 迁移到其他软件的成本太大了 。
但是美团这样的本地生活应用 ， 不可能实现这种寡头垄断 。
比如 ， 当美团成为团购行业第一的时候 ， 在厦门这个地方 ， 商家和消费者仍然用拉手或糯米 。
按照王慧文的说法 ， 美团的规模效应是一种“蜂窝型”的结构 ， 一个地区的垄断没法带来整体的垄断 。 它更接近于“地面巷战” ， 得一个窝点一个窝点地攻克 。
只要维持住前三名 ， 克制地亏钱 ， 并做到ROI最高 ， 投资人就会持续注资美团 。
举这个例子 ， 是想说明一个道理：商业竞争是一场持久战 ， 亏损只能是一时的 。 我们必须预先判断出亏损的终局在哪？才能知道烧多少钱合理、烧多久合理 。
美团是判断出了行业终局会剩下2-3家 ， 所以才会克制地烧钱 ， 让自己维持在前三名 。

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