大促 ， 也是在让出企业利润、快速地做大市场规模 ， 和互联网行业烧钱换增长的逻辑没有什么大区别 。
尤其是这批新消费企业 ， 是资本驱动型的创业 ， 大多是借鉴互联网逻辑在做 ， 我们更要搞清楚自己为什么要亏钱？亏到什么时候才是终局？我们才能放心大胆地亏 。
之所以叫“战略性亏损” ， 就是我们必须先明确战略目的 ， 才能开始亏损 。 大部分企业只有亏损 ， 没有战略 。
“知道终局在哪”不仅意味着 ， 你要明确自己会烧出一个什么结果？还要明确自己怎么烧出这个结果 。
近几年 ， “战略性亏损”做的最好的品牌是瑞幸 。 虽然瑞幸因为财务造假暴雷 ， 但我们必须承认它在营销上的成功 。
瑞幸大部分的亏损都用在了用户补贴上 ， 当时我们每天都可以拿到瑞幸打到骨折的折扣券；
而用户要想拿到折扣劵 ， 就要转发瑞幸的福利小程序 ， 这就形成了用户裂变；
为了提高用户裂变能力 ， 当时的瑞幸雇了800多个程序员 。 让一家消费品企业 ， 拥有了很强的技术实力 。
因为有这样的技术实力 ， 瑞幸还开发了自己的APP ， 把小程序上的用户导入APP ， 形成更稳固地用户留存 。
这些打法加在一起 ， 会形成一个结果：把用亏损换来的流量承接住 ， 形成巨大的用户池 。
而很多新消费品牌 ， 除了知道烧钱拉销量可以挺到下一轮融资之外 ， 完全不理解“战略性亏损”到底要烧出一个什么结果 ， 更不知道如何配置营销资源来烧出这个结果！
大促是一个伤敌一千自损八百的方法 ， 所以不能把大促简单理解为“快速提高销量的方法” ， 要把大促视为“战略性亏损” 。 你要明确自己的战略目的 ， 知道终亏损的终局在哪？为了去往终局我要配备什么？你才可以放手一搏！
03 持续大促的坏影响？二战时期 ， 美国有个很硬核的心理学家斯金纳（Burrhus Frederic Skinner）曾经向美国的军方提议让鸽子开导弹 。 为了训练鸽子们完成任务 ， 他设计了了一个箱子 ， 后来被人们叫做斯金纳箱（Skinner box） 。

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箱子里有一个控制食物的操纵杆 ， 实验被分成两个阶段：
第一阶段 ， 鸽子只要啄一下操纵杆 ， 就能获得食物；
第二阶段 ， 斯金纳改变了游戏规则 。 鸽子啄操纵杆时 ， 有时能吃到食物、有时不能 。
请想象一下 ， 哪个阶段下的鸽子行动更疯狂呢？
答案是第二种 。 第一阶段里 ， 鸽子只要啄杆就能获得食物 ， 很快就感到了厌倦 。 而第二个实验里 ， 因为能不能吃到食物是不确定的 ， 反而激发了鸽子对获取食物的狂热！
商品打折就相当于鸽子实验中的食物 ， 打折的频次越多、持续时间越长 ， 消费者就会越容易丧失新鲜感 ， 甚至产生厌倦情绪 。
就像你走在大街上 ， 看到一家全场1折起的服装店 ， 第一天可能会觉得“哇 ， 买买买！” ， 但一个月、一年后 ， 你每天路过这家店时 ， 还是一样的氛围、一样的折扣 ， 你还会一直想买吗？更可怕的是 ， 突然有一天 ， 这家店决定不打折了 ， 你还会买他家的产品？

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长时间的利益刺激下 ， 大家会把打折当成常态 ， 把不打折当成非常态 。 如此一来 ， 打折就消弭了消费者购买热情 ， 这是持续大促的坏影响 。
大促能起效果 ， 是因为平时享受不到大促 。 就像过去的春节有“年味” ， 是因为过去只有春节才能吃到肉 ， 才有新衣服穿 。

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