总体上来说 ， 即便下属很闲 ， 也不是下属的错 。问题出在管理上 ， 处在管理者身上 。如果校领导没有问题 ， 大领导肯定有问题 。要想解决 ， 需要做到以下三点：
1.强化领导能力
用时下管理领域的话来说 ， 就是要加强领导者的领导力 。在个人的团队核心地位、执行力度、绩效推动、文化打造、人员管理等多方面进行努力 ， 才可以逐步改变这种局面 。
说句大白话 ， 领导要能够掌控自己的团队 ， 否则就只能是个干活的料 ， 不称职 。
2.优化领导团队
很多时候 ， 一些单位对于员工的提拔有问题 。只要业绩好、业务好就可以顺利进入领导岗位 。可是管理素养、个人思维层次、执行高度都没有上去 。一旦匆忙进入领导岗位 ， 就会出现这样或那样的问题 。
要么领导忙员工闲 ， 要么两者之间狗撕猫咬矛盾重重 。从员工信任度、个人执行力、管理素养和业务专业性等方面进行相对成熟地考虑 ， 选择真正合适的人做管理者 。总比提拔些“苦力”强得多 。
3.夯实执行与工作风气
要从公司高度提倡、贯彻于宣传积极工作、主动工作的风气 ， 执行有效的绩效制度 ， 明确公司的价值理念：不养闲人 。让员工积极思考并主动执行自己的岗位职责 ， 即便分工不请也可以相互探讨或者主动请示 ， 而不是袖手旁观 。
对于管理来说 ， 切忌形式注重实际 ， 不要搞长篇大论 。好的规定哪怕几句话就够了 。面对瞎忙的领导 ， 该换人就换人 ， 面对只管看哈哈笑的员工该处理就处理 。没有霹雳手段 ， 就不可能有想要的工作秩序 。
领导太忙不是问题 ， 问题在于胡忙乱忙 ， 没有效率与效果 。员工闲也不是大问题 ， 问题在于一直闲下去 ， 在于闲的让员工本人都心慌 。这一切都是管理者或者公司作为不当或者不作为造成的 。根本上来说 ， 要进行管理方法的深刻反省 。

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领导忙死 ， 下属闲死 ， 从根本上看原因有三个解决方案也源于其根本原因：1、领导角色定位错乱这类管理者常常会觉得“我是管理者 ， 所有的事情都找我是对的” ， 尤其是当发生重大突发事情时 ， 或者管理者自己不在场时候 ， 整个团队就全乱了 ， 甚至于瘫痪 ， 都在等领导出面拿主意、甚至带头去解决 。作为管理者应当明白自己作为组织团队的首脑虽然担负全部责任 ， 但并不代表所有的事情都需要自己做 ， 领导应当是充分利用所有人的能力、资源来确保最终做的事情出效果即可 ， 这样的目标是管理终极的目标 ， 那么基于这样的目标但从自己来做是远远无法应付所有的事情的 ， 即便自己可以做还要预想以后更多更难的事情还是需要下属去做 ， 这时候就必须让下属的做、去打磨锻炼 。这种情况多见于初任管理者的人员 ， 因为原来只是个执行者 ， 突然到了管理岗会觉得只要带头做好事就好了 ， 这样的出发点就完全错误 。要扭转这样的情形必须从分工开始 。彻底的对下属工作范畴进行分工 ， 能够让每件事都能找到人 。分工不能单纯的进行某某人负责某某事 ， 这样单点的对事很容易在事情以外的情形上找不到人 ， 应当以职能也就是一个面来分工 ， 某某负责某个板块职能的全部事情为其负责人 。而自己则作为整体的统筹、监督、协调角色 ， 对一些存在接口协作、极少数突发无法界定负责人的工作进行指派安排 。我常常告诉一些新任管理者 ， 在管理中期的时候 ， 你要想方设法让自己“轻松” ， 你越“轻松”证明你的工作分配有序、责任到人了 。当然 ， 这里的轻松指的身体上的轻松 ， 思想上管理者无法轻松 。2、领导管理思想错误我以前见过一些管理者 ， 在下属执行某些工作时 ， 专业技术不行管理者就直接冲上去揽起来自己做 ， 这类管理者常说让下属做还不如自己做 ， 又快有好 。这样最终的结果就是下属不会的永远不会、做不好的永远不好、做领导的永远自己抢来做 ， 责任还是在领导 。管理的责任中有很重要的一部分是管理者要对下属进行技能能力素养的指导教育或者要创造条件让下属获得指导教育 ， 一方面是提升团队的战斗力、另一方面是让下属自身又能力上的发展以保留员工 ， 管理者缺失了这个职能本身也是一种失职的表现 。这类情形的解决方法很简单 ， 就是下属不会做、做不好也要让下属做 ， 自己只能在这个过程中指导下属 。这里比较重要的是 ， 上级指导下级时候只能授之以渔 ， 当下属不会某种技术方案是你可以指导他技术的思想、给予他一些案例、在他的方案基础上多问一些为什么让他自己找出问题 ， 而不能直接告诉下属你怎么怎么做之类的 ， 虽然最后还是下属做出来的 ， 但是核心的技术层面却是你的思想成果那本质上下属仍旧没有学会 。3、领导无法调动下属这类情形是管理问题比较严重的情形 ， 常常见于管理者无法鼓动团队的积极性导致大家做事很被动管理者不得已自己参与执行工作 ， 有的情形更为严重的是下属不服从管理者的管理行为 ， 管理者无奈自己来做 。这种情形的产生根源在于长期管理者缺乏自身管理影响力、内部管理机制的不合理 ， 导致员工做事被动 ， 刻意逃避工作 。解决这类情况除了本身对缺失、不合理的机制进行改善外 ， 管理者自身可以适当的参与“执行” ， 以做带头作用 。比如某些复杂繁重任务 ， 自己牵头的指挥、或者担任某个环节的负责人 。但要注意的是这个过程中一定要强化自身角色以及下属职能 ， 让大家看出“领导都参与了 ， 自己也不得不参与” ， 同时对执行优良的下属予以奖励、执行差的给予处罚批评等 。这个过程管理者必须是临时性的 ， 比如完成项目一定阶段就退出 ， 只在其中一定阶段出现 ， 让大家知道你只是临时参与 ， 你更重要的职责是监督监控领导 ， 长期介入后自己就陷入原来自己忙死的循环 。

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