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文/李健华
来源/远川商业评论（ID：ycsypl）
2015年的双十一 ， 小米在最后两小时临时决定给用户发50元代金券 ， 天猫销量总算超过了华为 。 那年全年 ， 小米第一次没达到8000万的出货目标 ， 面对白岩松抛出的疑问 ， 雷军强打起精神 ， “公司不能被任何外部评价和所谓的数字所击倒<1> 。 ”
在中国 ， 超过80%的手机都从线下渠道销售出去 。 对于手机品牌来说 ， 在线上流量红利枯竭后 ， 线下渠道足以决定一个品牌的生死存亡 。
约等于没有的线下渠道和研发的混乱、供应链的危机组成了小米在2016年的三座大山 。 整个2016年 ， 雷军和200名团队成员一对一交谈 ， 给小米定下的全年任务是“补课”<1> 。
用他的话说 ， 复盘小米的前五年 ， 公司用如此脆弱的组织结构打到了世界前列 ， 只能说确实是站在了风口上 。
之后五年的步履蹒跚 ， 小米给中国手机行业留下了一份鲜活的教材 。
起步
小米在线下渠道的发力 ， 始于2015年前后的危机 。
从一年一度的小米数字系列旗舰罕见缺席开始 ， 到小米全球出货量被折叠到“Others”类别 。 那段时间撑起公司热度的 ， 是雷军在印度发布会上的一句蹩脚英文 。 2015年的小米年会上 ， 雷军宣布了小米未达到销售目标的消息 ， “面对这样的成绩单 ， 说实话 ， 我不OK 。 ”
被视为小米翻身标志的小米5在2016年2月发布 ， 但缺货问题直到4月的“米粉节”也没能缓解 。 雷军觉得 ， 小米出了“结构性问题” ， 不是一个月、两个月 ， 也不是半年时间能够解决的 。
供应链方面 ， 雷军亲自狠抓 ， 才把小米手机的质量、产能实现V型反弹 。 但线下渠道的孱弱却无法靠突击补课解决 。 2016年 ， 中国手机市场恰好迎来三四线城市换机大潮 ， 小米只能眼睁睁看着OV华为跑马圈地 。
自己补课解决不了 ， 抄OV华为的作业行不行？答案是不行 。
1）OV做线下的核心是省代模式 。 厂商在各省设一级代理 ， 负责全省销售推广；省代下有二级代理 ， 负责推动运营商和第三方门店合作 。 省代能做到快速对地区层层推进覆盖 ， 数量范围多而广 ， 目前OV线下终端超过20万 。
OV这套模式的核心 ， 在于与渠道商建立交叉持股关系 ， 建立利益绑定一起打天下 。
2）华为采用“国包商”和“资金物流平台”模式 。 比如 ， 国包商中邮普泰是华为畅享和Nova中低端机经销商 ， 手机的定价、发货和销售由它一手包办 ， 自负盈亏 。 普天太力是华为P和Mate系列高端机的资金物流平台 ， 只负责渠道直供发货 ， 手机定价销售由华为背后操盘 。 只有Top级渠道客户才有资格卖P和Mate系列高利润机型 。
华为这套模式的核心 ， 是把高端机的利润尽可能掌握在自己手里 ， 把中低端机型下放给渠道商自主经营 ， 让低利润机型做到薄利多销 。
这两套作业 ， 小米都抄不了 ， 原因在于当时的小米手机给渠道加价的空间实在太少了 。
2016年前后 ， 小米奉行的还是性价比策略 ， 给渠道利润空间只有2%-5% 。 但省代和国包并不只卖小米 ， 面对OV高达25%加价率 ， 卖小米不赚钱 ， 是渠道商公开的秘密 。
2017年 ， 小米研发了专门针对线下的机型小米5X ， 特意把这款手机留出不错利润空间 ， 希望核心渠道商有动力卖 。 小米这次找资金物流平台出货 ， 但没多久就被对方撕毁合同——由于小米线下起步晚 ， 与渠道合作总量比对手少很多 ， 渠道被要求“二选一”