不过到今年以后 ， 中国整体市场不佳 ， 让小米中国区承受巨大压力 。 于是在今年5月17日 ， 雷军亲自出掌小米中国区总裁 ， 任命王川去新成立的大家电部 ， 负责除电视之外的空调、冰箱、洗衣机等大家电品类业务开展与团队管理 。
这次调整是承上启下 ， 承上指3月7日在制度上为“手机+AIoT”双引擎战略打下基础 ， 大家电作为重要拼图 ， 势必需要填补该业务的管理空白 。
而启下则是雷军在19天介入中国区业务后 ， 进行“6·12”系统调整的前奏 。
雷军这些年更像是救火队长 ， 疲于奔命各部之间 ， 即便超人也会累 ， 所以“6·12”就是在组织架构上将中国区作层级化调整 ， 寻求制度化解决方案 。
首先在中国区下设线下业务委员会 ， 由负责线下业务的张剑慧兼任主席 ， 直接向雷军汇报 ， 于澎任副主席向张剑慧汇报 ， 同样是线性权力关系 。
如果说线下业务委员会是“给出方案”的决策部门 ， 那么增设8个分部 ， 便是为其添上手与脚：线下销售运营部、小米之家、渠道管理部、省代业务部、运营商战略部、零售市场部、区域管理部、综合管理部 。
单独剥离线下业务建立委员会 ， 意义相当深远 。
线下问题长期困扰小米 ， 今年卢伟冰下基层 ， 六月的一天在微博上写下“一天三城、四县、五镇” ， 并向外界传递要打造小米线下铁军的消息 。 不论后来是否如他所言实施 ， 至少看出管理层已经十分关注小米线下销售能力薄弱的问题 。
5G时代已来 ， 国内市场将迎来更多变数 。 雷军在兼任中国区总裁期间 ， 似乎作好了要打仗、打大仗的准备 。
组织架构调整就像是在动“外科手术” ， 就算再小也会有风险 。 所以小米在中国区的架构调整看似大势所趋 ， 实则迫不得已 。
但另一侧 ， 雷军采取了比较稳健的策略 ， 运营上选择保证现金流与清理4G库存 。 做好两手准备后 ， 雷把权力交给卢伟冰 ， 这倒是让卢捡了个“5G大礼包” 。

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围绕技术开展的2·18调整
解决中国区的一系列问题之后 ， 小米组织架构调整在今年更为频繁 ， 从2月18日到3月7日 ， 光在20天之内小米就调了三次 。
其中2·18与2·26调整主要意图在于整合手机与ABC（人工智能、大数据以及云平台）业务 ， 在逻辑上讲 ， 8天调整的目的是建立制度框架 ， 进一步让小米技术研发团队年轻化 。
三次组织架构调整在小米内部红头文件上分别对应如下：“米组字[2019]”第6号文件对应2·18调整、第8号对应2·26调整、第9号文件对应3·7调整 。
2·18调整的核心目的在于解决手机部的问题 ， 在制度上让雷军能够脱身处理其他事务 。
在手机部下设参谋部 ， 由“铁娘子”朱磊任参谋长向林斌汇报 。 朱磊全程参与了2015年双十一大战 ， 一场惨胜让她在现场哭了出来 。
一位经历过血战的人负责决策销售运营、业务经营分析、成本核算等业务 ， 也能看出形势严峻 。
此外 ， 手机部之下还有三处调整 ， 不同于参谋部起到更多分析角色 ， 另外两部着力在科研上发力 。