分工不仅能让国家更强 ， 也让企业更强 。
来源 | 银杏财经
作者 | 吴不知 编辑 | 汪小楼
本文仅为信息交流之用 ， 不构成任何交易建议

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18世纪的《国富论》诞生出一个分工提升效率的观点 ， 并在此后逐渐应用在企业管理中 。
到19世纪 ， 一种层级明显、各司其职的管理模式渐渐成为主流 ， 绩效与考核成为层级化管理赖以有序运作的基石 。
进入20世纪 ， 西方新制度经济学流派兴起 ， 它们发现另一种管理模式同样有效 ， 因在结构上有扁平化的特点 ， 而被称之为扁平化管理 ， 该理论缔造者是美国经济学家科斯 。
小米是国内科技企业中推行扁平化管理的典型代表 。 但从公开信息看 ， 并不能肯定雷军是从科斯那里获得灵感 。
从2017年底至今 ， 小米经历了大大小小十余次组织架构调整：不断横向增加部门的同时 ， 也在个别重要部门实现层级化 。
其思路大体上沿着供应链-分离独立决策机构-合并冗杂与细化职能的路径展开 ， 这一系列举动 ， 不仅让其内部管理层完成了新陈代谢 ， 也让小米原有的扁平化管理结构更为丰富 。


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雷军在今日正式迈进五十知天命 ， 而小米创立将近十载 ， “总角之年”触手可及 。
知天命意味着少了折腾 ， 多了谋事在人成事在天的色彩；总角之年则代表着集团从稚嫩逐渐走向成熟 。
处在交叠期 ， 回首两年变革 ， 或许我们能窥探一二 ， 小米是如何从大而杂、到杂而治 。


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小米补课
“我们什么都不会留下 ， 只会留下制度文化” 。
任正非对企业制度琢磨得十分通透 ， 他今年已经75岁 ， 精力早不负年轻人 ， 但华为依旧维持高速发展 。
同样 ， 这也是雷军最近几年一直在思考的问题 ， “小米需要补课 ， 但绝不反思 ， 也不会向竞争对手学习 ， 而是坚持小米方法论 ， 在颠覆线上之后 ， 再发起一场线下革命” 。
雷军在2017年年初谈到自己要补课时 ， 虽然很执拗 ， 但后来的情况表明 ， 雷军的确是有变化 。
当年感恩节次日 ， 一封红头文件在内部下发 ， 这一年小米所取得的成绩非常喜人：提前两个月完成1000亿年度销售目标；手机出货量达到2760万部 ， 位居世界第五；天猫双十一手机、电视机以及几十项生态链产品销量第一 ， 实现五连冠 。
不过 ， 这份红头文件绝不是为了报喜 ， 给出一颗糖再谈正事儿无非将人事变化引发的动荡降到最低程度 。
事后才知文件核心内容是一次组织架构调整 ， 姑且称之为“11·24”调整 ， 主要涉及两方面内容：一是人事调动 ， 二是增加新业务部门 。
小米这次新任命的四位集团高级副总裁 ， 除祁燕之外 ， 洪锋、刘德、王川都是小米创始八子 。
祁燕上位并不是天上掉馅饼 ， 她拥有民主党派身份与机关工作经历 ， 在资源、人脉关系的优势上无与伦比 。