耐克：中间商品牌的胜利
耐克作为一个全球品牌已享有高的知名度 ， 年销售额近95亿美元 。 然而 ， 很多人却并不知道它并不拥有自己的生产基地 。 不设厂 ， 一年可以达到如此之巨的销售额 ， 这似乎难以置信 ， 但耐克做到了 。 很多人还没有注意到耐克是一个中商商品牌 ， 这也正是它的核心成功之道 。 在产品生命周期越来越短的背景下 ， 传统的必须拥有生产基地的作法 ， 其市场的风险很大 。 耐克以一种新的竞争方式向世人展示了中间商品牌的核心竞争力？
耐克正式命名是在1978年 ， 到1999年全球销售额已达95亿美元 ， 跨入《财富》500强行列 ， 超过了原来同行业的领袖品牌阿迪达斯、锐步 ， 并被誉为近20年来世界成功的消费品公司 。
耐克营销的创新之处 ， 在于它采用中间商品牌路线 ， 为了显示自己在市场方面的核心优势 ， 它没有去建立自己的生产基地 ， 并不自己生产耐克鞋 ， 而是在全世界寻找最好条件的生产商为耐克生产 。 并且 ， 它与生产商的签约期限不长 ， 这有利于耐克掌握主动权 。 选择生产商的标准是：成本低 ， 交货及时 ， 品质有保证 。 这样 ， 耐克规避了制造业公司的风险 ， 专心于产品的研究与开发 ， 大大缩短了产品的生命周期 ， 快速推出新款式 。
耐克的另一营销创新在于其传播 。 它采用青少年崇拜的偶像如迈克乔丹等进行传播 ， 还利用电子游戏设计耐克的专用游戏 。 每当新款式推出之后 ， 它请乐队来进行演奏 ， 传播一种变革思想和品质 。 耐克的传播策略使其品牌知名度迅速提升 ， 建立其高度认同的品牌资产价值 。
耐克的成功在于 ， 它集中于做自己最擅长的事 ， 把不擅长的事交给别人去做 。 这已经成为一种新的竞争战略 ， 但却主要为这些创新型的公司所最擅长 。 这就为老式的洛克菲勒式的创业者提出了挑战 。
西南航空：聚焦战略的成功
在美国 ， 西南航空公司不是最大的航空公司 ， 但它却是1973年以来每年都能盈利的航空公司 。 这在航空业中是非常罕见的 ， 从这个意义上讲 ， 西南航空无疑是最成功的航空公司 。 论其成功之道 ， 用公司营销经理莱德利的话来说 ， 就是“选择最有发展前途的、与众不同的细分市场 ， 然后坚持不懈地开拓这个细分市场” 。 专注于细分市场 ， 西南航空将战略管理专家波特所讲的聚焦战略运用得极为成功 。
西南航空抓住了航空市场的空隙 ， 不到大城市间的长途“热线”去凑热闹 ， 而是专注于短途航运业务 。 他们以此降低航空费用 ， 并不断开辟新的航线 ， 通过提供较低的价格让人们觉得乘飞机比坐汽车更经济 ， 用水准较高的服务让人们更愿意选择他们的飞机 ， 从而不断扩大市场范围 ， 提高公司的知名度 。
西南航空公司通常会选择其他航空公司收费高而服务并不太好的市场 ， 以较低的价格、较高的服务水准进入并占领 。 而保持有吸引力的低价位（他们的票价可以只是别的航空公司票价的1/5到1/3）的同时又能获得可观盈利的原因则在于他们的成本节约 。 西南航空只使用一种型号的飞机 ， 尽量选择二流机场 ， 通过提高飞机的使用效率、更有效地使用登机通道、减少管理费用、降低营运开支等方式节约成本 ， 提高收益 。

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