丽兹-卡尔顿饭店：内部营销为本
大多数公司都只注重外部营销 ， 追求品牌忠诚度和顾客满意的价值 ， 他们忽视了内部员工满意的一面 ， 而丽兹卡尔顿饭店恰恰是从内部营销入手 ， 提出“照顾好那些照顾顾客的人“ ， 作出了营销创新 。 这也是许多卓越公司成功的奥秘 ， 即要提高品牌忠诚度 ， 必须首先培养忠诚的员工 ， 提高员工的满意度 。
丽兹-卡尔顿饭店是一家拥有28个连锁分店的豪华饭店 。 它以杰出的服务闻名于世 ， 吸引了5%的高层职员和上等旅客 。 超过90%的丽兹-卡尔顿饭店的顾客仍回该饭店住宿 。 尽管该饭店的平均房租高达150美元 ， 但这28家丽兹-卡尔顿饭店的入住率高达70% 。 该饭店的著名信条是：“在丽兹-卡尔顿饭店 ， 给予客人以关怀和舒适是我们最大的使命 。 我们保证为客人提供最好的个人服务和设施 ， 创造一个温暖 ， 轻松和优美的环境 。 丽兹-卡尔顿饭店使客人感到快乐和幸福 ， 甚至会实现客人没有表达出来的愿望的需要 。 ”
丽兹-卡尔顿饭店为了履行诺言 ， 不仅对服务人员极为严格的挑选和训练 ， 使新职员学会悉心照料客人的艺术 ， 还培养职员的自豪感 。 在挑选职员时 ， 就象饭店质量部门副经理帕特里克.米恩（Patrick Mene）说的那样：“我们只要那些关心别人的人 。 ”为了不失去一个客人 ， 职员被教导要做任何他们能做的事情 。 全体职员无论谁接到顾客的投诉 ， 必须对此投诉负责 ， 直到解决为止 。 丽兹-卡尔顿饭店的职员还被授权当场解决问题 ， 而不是需要请示上级 。 每个职员都可以花2000美元来平息客人的不满 ， 并且只要客人高兴 ， 允许职员暂时离开自己的岗位 。 在丽兹-卡尔顿饭店 ， 每位职员者被看做是“最敏感的哨兵、较早的报警系统 。 ”丽兹-卡尔顿饭店的职员们都理解他们在饭店的成功中所起的作用 ， 正如一位职员所说：“我们或许住不起这样的饭店 ， 但是我们却能让住得起的人还想到这儿来住 。 ”丽兹-卡尔顿饭店承认和奖励表现杰出的职员 。 根据它的“五星奖”方案 ， 丽兹-卡尔顿饭店向杰出的职员颁发各类奖章、“黄金标准券”等作为奖励 。 饭店的职员流动率低于30% ， 而其它豪华饭店的职员流动率达到45% 。
丽兹-卡尔顿饭店的成功正是基于简单的内部营销原理 ， 要照顾好顾客 ， 首先必须照顾好那些照顾客的人 。 满意的职员会提供高质量的服务价值 ， 因而会带来满意的顾客 ， 感到满意的顾客又反过来会给予企业创利润 。
戴尔：真正实施定制化营销
美国戴尔公司1990年股票正式上市 ， 不到10年 ， 其股票增值3万倍 ， 而戴尔本人也成为全球《财富》500强中最年轻的总裁 。 是什么让戴尔公司股票如此暴涨？在强手如林的电脑市场竞争 ， 戴尔没有IBM、康柏等公司历史悠久、财大气粗 ， 但却能挤进去 ， 并能如此表现甚佳 ， 这与它独特的定制化生产方式密切相关 。 戴尔的定制化并非停留在口头上 ， 谁都想定制化 ， 但成本高却让诸多企业望而却步 ， 是IT和网络技术让戴尔有能力做到定制化 。
戴尔的营销创新在于他把新型零售方式融入到高科技产品电脑中来 。 如果用专业的话来说 ， 戴尔将电脑产品“大规模定制化” 。 把微机直接卖给顾客并非改天换地的创意 ， 山姆沃尔顿的沃尔玛货仓式零售革命体现了创始者的“细微之处有洞天”思想 ， 而戴尔的独特在于他对计算机市场这一理念的理解 。

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